正确的事不要做太久！

这个世界很有趣。我们努力地思量，琢磨了半辈子，就是希望学习做“正确”的事。而现在，我们却必须再学习一项功课：正确的事情不要做太久。这是思科前CEO钱伯斯的感触，很多公司就是这样陷入困境和错失了机会。

大多数公司都低估了科技变化对自身的影响，它们努力在目前“正确”的事业上，追求生产力提高一点，今年比去年多增长一点，成本降低一点。等到科技与市场变化很明显时，已经太迟了。

很多人常想要准备好再出发，但钱伯斯认为，对领导人来说，没有“做好准备”这回事。公司的重点应该是，将在工作中学习的精神深植到公司的DNA。现在正值第四季度，很多公司正开始为来年年度策略规划做准备，小心不要落入陷阱，抱着过去正确的事不放。

制定策略的重点不在于设法善用每一个机会，而是定义公司最重要的成长机会，并且将死板的资源分配方式打乱，以“偏心”的态度，将资源投注在最重要的机会上，这其中也包括将最优秀的人才从价值较低的领域征召过来。

在策略规划时，关键是提出好的问题。杜拉克曾说：“管理决策最常见的错误来自于致力寻找对的答案，而非对的问题。”公司在未来三到五年内，必须回答的关键问题是什么？这些问题的优先顺序是什么？

要注意的是，要开好策略会议，必须留心隐藏在背后的组织行为陷阱。沃顿商学院教授博格指出，如果很多人都说A，那么其他人多半会选择从众，会议室就成为一言堂，即使他心里原来有不同的想法。但只要团队中有一个人说：“不，应该选B。”那么其他人就比较可能说出心中真正的想法。

因此，若要避免团队迷思，进入实质的讨论，甚至辩论，策略规划时，可以安排某个团队成员，负责提出不同的意见，搅动氛围，让意见更真实，点子更多元。

摘编自 《EMBA》方素惠

组织提升篇

为什么聪明人却作出最差决策？

1.缺乏风险意识。如果人们能够花时间思考那些可能出错的问题，他们就能更好地预见未来。但是许多人只为自己的决策感到兴奋，不愿意花时间做一个简单的尽职调查。

2.优柔寡断。上述问题的另一极端是，当人们面对一个复杂的、基于变量的决策时，很容易持续研究数据，在作决定前不停地分析。如果做报告和分析花费的时间比预期时间长，糟糕的决策者就会选择延迟，好机会就这样错失了。

3.固步自封。一些人作出错误决策是因为他们总使用旧有数据和流程。他们在习惯了旧有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。糟糕的决策者在实践过去成功的方法时，忘记了检验基本假设的真实性。

4.与战略相悖。糟糕的决策有时源于与整体战略的脱节。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大战略，那么许多做法都看似可行。但是如果有一个清晰的战略作为向导，你就能够很快地辨识出最佳答案。

5.过度依赖他人。有些人无力作出决策，因为他们总在等待其他人行动，而他们所等的人同样在等待其他人的决策和投入。高效决策者在关键时刻知道如何独立行动。

6.缺乏专业深度。当决策者完全依赖于他人的知识及专业能力，而缺乏自己的视角与判断力时，他们可能无法将信息转化为有效的决策，也就没办法分辨一个决策是好是坏。最佳管理者通常拥有很深的专业背景，这类人也愿意亲自寻找合适的人才并索取帮助。

7.解释不清晰。没能解释清楚关于决策的四大问题：什么，何时，何处，如何。明智的决策可能会因为人们不理解这四个层面而变成失败的决策。向他人解释清楚决策的合理性及含义，对于成功地执行决策至关重要。

摘编自《哈佛商业评论》

Jack Zenger、Joseph Folkman

如何有效地委派任务

1.确认能够委派任务的那个人。这个人必须具备完成这项任务的相应技能，而且能够在规定时间内完成任务。

2.将工作交代清楚。包括工作是什么，需要交付的东西，完成日期，以及为什么需要做这项工作。如果你草率处理这个步骤，只简单交代“在这个日期前完成这件事”，可能得到不满意的结果。

3.考虑工作计划。需要注意的是，你要委派的不是某一项任务（比如今天将这份报告发一份传真），而是一个过程（比如从现在开始负责我所有报告的传真）。例如：当你完成报告后，需要在什么时间内将其传真出去，发送传真后必须要做什么（确认收到或是粉碎文件）。

4.让被委派人复述工作计划。以确认他们完全理解了你的要求。很多人在听完后都会点头说“我明白了”，但如果你让他们复述要求，就会发现他们的理解是错误的。

5.跟踪任务进展并提供反馈。为了确保任务能正确完成，你需要在日历上标出检查节点，并及时监控上报结果。如果员工没有上报，必须及时提醒他们进度已经落后。你要定期同他们见面并给他们反馈和指导。

6.评价员工表现。很多企业家和公司老板都忽略了这一步，并因此深受其害。原因是，如果某人第一次完成你委派的任务时得到了B评价，你认为他下次会做得怎么样呢？会神奇地做到A的程度吗？不会。事实上，如果他们认为B已经很好了，那下次他只会做到B或更差。这就是为什么给出反馈或评价表现能够使你下次得到更好的员工表现。

在第一次委派任务时，可能需要比你亲自去做这份工作花费的时间更长。然而一旦成功，你就可以永远摆脱这些琐碎的事情。同时，你也必须接受很多你委派出去的工作，可能不如自己亲自去做的效果更好。尽管对于公司形象等方面（例如为客户提供服务）的失误是不可接受的，但对于其他方面（例如采购、文书工作），能做到足够好就够了。

摘编自《Fast Company》Dave Lavinsky

连搭讪都不会，还做什么广告

搭讪是为了接触对象，留下一个好印象，最后成为好朋友。广告也是如此。

1.搭讪的场合一定要适宜。投放广告的平台要选合适的，选一个对象愿意你出现的地方。你会发现，在电梯里搭讪的成功概率远远小于餐厅。大家都在赶路，这时候并不希望发生点惊喜。比如：你是卖kindle的，对方不希望在看电视剧的时候你来插播一条广告，因为他们正在干“正事”。你的广告放在地铁公交车上，效果会好很多：坐车多无聊，用kindle看会儿书吧。

2.最好的搭讪，是不轻易搭讪。准备不够，就是毁了自己。做得不漂亮，广告就不要对外。第一印象差，不如没有印象。你可以保持沉默，但你说的每一句都会带来负面影响。

3.拿什么去搭建你们的关系？如果一个人在喝闷酒，这个时候只要想个好段子就可以凑过去了；如果对方在公园发呆，一起放个风筝是不错的选择；一个新品牌，不要一上来就说你叫什么名字，没人管你是谁，我们只在乎我们自己。那么，不妨告诉对方你能替他做些什么。

4.你在别人眼里的模样。想让对方觉得你是什么样的人？毋庸置疑，真诚是最受人欢迎的。除了真诚，你还得有料，有料才有得聊。大众甲壳虫有一则广告说，它不会沉入海底，可以在水上漂浮一段时间等待救援。有一个报社记者质疑，最后他亲身体验过，还特别写了一篇“甲壳虫会游泳”的报道。

5.还差一个递进的机会。让对方和自己的关系发生递进，有三种方式：第一种最好的方式是你们偶遇。在地铁或网络上，你再次出现在对方的视线里。那种感觉，就像老朋友许久未见，很上心。第二个理想的机会是勾起切入点的记忆。比如：朋友谈起了戒烟的话题，那么你会想起那个曾勾搭过你的电子烟。此刻，你记起了它的名字。第三个是最笨的办法，就是再来一波搭讪。

打广告是为了占据这些轻度消费者的心智，让消费者在消费情景下更容易提取和联想到品牌相关信息，然后产生购买。这就是为什么有的品牌拼命做广告的原因，投了地铁投电梯，又投新媒体，无非是想和用户建立更多的关系。

摘编自 微信公众号-休克文案黑小指

创业公司招人秘籍

1.持续招聘以储备人才。你应当不断地注意搜索人才，并至少保留一两个具备合适资质、一有重要岗位就能顶上的人才。虽说一开始这些人会因为职位不匹配而在组织内部形成压力，但他们很快就会被委以重任。这能让团队的实力迅速提高一个档次。

2.主动承担招聘的职责。招聘不只是HR部门的事，或者干脆没人专职做HR。那么招聘就是老板的事，得拿出时间和精力来。跟客户互动时，跟朋友聊天时，要随时注意能跟你的组织文化共鸣的人才。

3.亲自与候选人互动。也许将招聘工作外包更有效率，但这么做忽视了与员工的互动。只有将员工当成人而不是零件，才能尽快建立彼此的信任。

4.寻找能让公司加速成长的人才。别找跟你相似的人，你要找的是在技能上与现有团队互补、同时又能融入公司文化的人。留心那些看起来很有冲劲的人，最优秀的人才永远都希望证明自我，希望在工作上取得出类拔萃的成就。

5.善待候选人。即使觉得候选人不合适，也没有必要摆出一副傲慢的嘴脸。被你的公司拒绝的人既有可能在社交媒体上吐槽贵公司的奇葩作风，也有可能宣传你们公司诚恳、专业的态度。

6.给员工留下美好的回忆。公司能吸引人，关键的不是免费零食的花招，而是员工在你这里能有什么收获。要想留住人，就得有愿景，有进步，能让员工切实地感到公司和个人都在成长。摘编自 世界经理人网 秦岭

别把融资当战术

第一，从战略上重视融资。首先考虑你今天处在一个什么样的风险报酬系数，下一轮准备融资的时候，准备将它从一个业务能见度比较低的状态提升到什么状态，这个状态是要告诉投资人，你已经取得了一个定性突变。

第二，要有时间概念。要清晰公司的业务节点，判断是否能做到以及需要的时间。公司节奏跟市场节奏的匹配度需要考虑。每一次出现质变的节点，都是公司业务能见度迅速提升的过程，本质上是价值最大的时候，按道理估值价格应该上去，但资本市场有时候跟猴子一样，上蹿下跳。对于创业者来说，要走到下一个质变节点，钱就是生命周期。钱越多，为自己赢得突破到下一个质变的时间越长，但你稀释的股份比例也越多。

第三，最重要的是公司的安全。不能用自己的情绪主导战略，企业家在融资这件事上，基本诉求是不让公司处在一个危险的境地。别太在乎估值，资本有它内在的逻辑。当公司的安全边界很薄的时候，不要去跟市场博弈。

第四，明白投资人想要什么。A轮投资人要的，一是对人的把握和这个事情的潜力，二是对行业的理解。创业者首先要有足够大的愿景给投资人，因为投资人都很贪婪，想要超级回报。其次，公司每一个阶段性的质变都很艰难，隐含的都是你的策略和人的短板。所以，当你达不到B轮的要求，不要纠结，以一个A轮该有的心态去融资。

第五，融资时间有讲究。手上还剩下一年资金的时候必须启动，如果账上只有三个月现金，没人敢进去，必须得有一定的现金库存来让下一轮投资人有信心。何况融资的过程也要至少3-6个月。

第六，多咨询。融资前，你可以找五个有代表性的投资人，跟他们聊天，请他们分析业务。融资最重要的不是融钱，而是找天下最聪明的人帮你审视战略，寻找短板，问明想投和不投的原因是什么。投资人会评估企业家在不同阶段能否把握住公司，对风险是否有预见性，怎么管理风险等。

摘编自《中欧商业评论》刘芹

个人成长篇

频繁“换上司”怎么办？

安排“面试”。一个新经理对你的职业前景可能是“非常危险”的，因为聘请你的人总会比接管你的人对你更好。因此，你必须尽力而为，让自己看起来像被新上司聘请了那样。安排一次面对面谈话，你要当作是在参加面试一样谈论你的成就，尤其是组织正在经历动荡时期的时候。你可将这样的谈话当成是一个“共同入职程序”。

改变与调整工作方式。处理频繁变化中最困难的一件事，就是“很难进入节奏”。长时间和某人共事的好处是，你知道自己可以期待什么，也非常能够预测对方的要求。而现在你必须定期“更新你的模式”，也必须改变你的行为和工作风格。试着不要将这些人当作你的上司，而将他们当作非常重要的客户，他们都有“自己的怪癖和特殊需求”。新常态开始的大约一个月后，要向对方寻求反馈，以了解自己的表现。

要投入，即使这份关系只是暂时的。不管你预料上司的任期会有多短，你也要非常投入。这既是为了他们，也是为了你自己。至少，跟同事和上司维持良好的关系，会让你每天的工作更愉快，更有效率。

把握学习的机会。每一位新上任的经理几乎都能教你一些实用的知识。他也许是一位销售奇才，一位精明的营销策略家，或者他非常擅长技术。短暂的上司也许不太适合当导师或教练，但他们时常会带来新颖的信息、经验和观点，可以让你从新的角度看待自己的工作。

维持人际关系。管理层频繁变动的一个好处是：有更多名高级经理将能为你的工作品质作担保。将暂时的上司当作是你不断增长的人脉关系的一部分，他可能会在未来以我们未必能够预测的方式带来帮助。要注意，千万不要对旧上司说新上司的坏话。这么做不但可能破坏你和新上司的关系，还可能破坏前上司对你的印象。

摘编自《哈佛商业评论》

丽贝卡·纳伊特

假如你要跳槽到竞争对手公司

跳槽去给竞争对手打工可能很棘手，但也有办法得偿所愿。如果对方反应冷淡，你要么忍耐一下，要么试着商量提早离职。如果你要干满离职通知期，那务必站好最后一班岗，别抱怨，也别找别扭，而且要感谢同事们的支持。保持言行得体，因为你并不知道会不会再回来。最重要的是你要能够做到问心无愧，可以自认做事诚实正直。

虽说花时间熟悉一下新公司是可以接受的，但最好别做任何实质性的工作，即使你已不是受任何法律限制的一方。人力资源培训机构罗菲帕克的CEO麦克·詹金斯表示，虽说竞业禁止条款很难执行，但如果管理者们怀疑有人在想方设法抢他们的业务，那么他们还是会尝试追责的。

牛津大学赛德商学院乔纳森·特雷弗教授建议，你的新工作一旦开始，就别在言谈中透露任何有关你过去客户、项目或同事的信息。事实上，如果你泄露了敏感信息，将会使别人警觉。他说：“这暗示任何敏感信息都不能让你知道。”

注意别屡屡给别人讲原单位的事，也别卖弄以往的荣誉，它们早晚会失去新鲜感和意义。“没人愿意听你没完没了地说你在老东家的光荣史”。詹金斯说，“什么能分享，什么应避而不谈，你必须心里有数。”

此外，特雷弗教授提醒说，如果你并无意离职，搬出猎头当砝码就为了让老板给你涨工资，则很不明智，“那样很容易适得其反。”

摘编自 FT中文网埃玛·德维塔

为人父母让我成为更好的领导者

今天，我们越来越看重工作与生活的平衡，让工作环境更人性、更真诚、更有同情心，然而当工作结束回到家时，我们在工作中所学到的轻重缓急、沟通和冲突管理有多少能被带回家呢？第二天上班时，又有多少在家庭生活中的耐心、同理心被抛在脑后了呢？

1.适应变化。家长这个角色就是一直在适应新的环境。“家庭团队”时常会让我面对“育儿困境”的挑战，就像工作中的事情从不会静止不动。当你觉得一切已经准备周全，事情看似进展顺利时，情况很快就变了。处理这些日常问题让我们能够更好地培养“动态能力”。养育子女教会了我们如何更好地适应变化，应对改变，并从中学习，有时甚至从错误中学习。这些技巧对工作同样有用。

2.心理安全感是普世需求。你是否时刻想要让你的孩子感觉安全呢？作为父母，我们想要创造环境让孩子能够学习、挑战自我，放心地去探索、提问、分享恐惧与不安。我们创造这样积极、开放的家庭氛围的能力越强，我们与孩子也就越亲密。同样，我们团队氛围越开放，越让人有心理安全感，团队越有活力。对待同事或是下属时的心态越开放、越持鼓励态度，关系就会越紧密。

3.自我审视与不断改进。为人父母是我们承担的最困难的工作之一，尽管全天无休，它往往是让我们感觉最为愉快与满意的角色，但可能会质疑自己育儿时的表现。和领导力训练师一样，育儿专家会鼓励我们不仅要反思育儿方式，而且要从自己的错误和孩子的反馈中吸取经验。真正的育儿方式，就像真正的领导力一样，让我们忠于自己的价值观，对意见持开放态度，成为积极聆听的专家，并且愿意试验新方法。

摘编自 微信公众号-哈佛商业评论Jelena Zikic