企业创新需要经济适用

许小年

宏观经济形势越差，我反而越乐观。只有在经济不好时，企业才有压力转型升级，才能下决心告别传统经营模式，探讨、摸索新技术和新产品的开发。

创新未必需要高科技

工业4.0听起来很美好，但是且慢，有必要吗？在我看来，大多数中国制造企业不需要4.0，甚至先进的工业国家也不需要。德国最先提出工业4.0的口号，我到德国看过奔驰公司，在它的生产线和总装线上没看到，而且我认为4.0也没必要。我问德国的大公司高管，你们搞工业4.0的成本是多少？资本开支增加多少？投资回报率是多少？没有人说得出来。

汽车的流水生产线做到工业3.0已经足够了，一块金属板进入车间，机械手（恐怕还不是机器人）把它放在冲床上，压制成型，另一个机械手又把成型的零件传递到下一个工序……最多就工业3.0吧。没必要每块铁皮、每块玻璃上安装一个传感器，再加个智能模组，做成物联网，让每个零件彼此以及和中央控制系统对话。有必要吗？4.0是要花钱的，这个投资能有收益吗？

德国的一些中型企业反而在信息化方面做得相当到位，我见过一家为中小企业提供加工刀具的公司，它建了一个信息化的刀具管理库，客户订购的车刀、铣刀、钻头都摆在库里，每一把刀具上都有个条形码，机器自动分拣，放进盒子在流水线上高速运行，备齐后打包发货。只有一些比较特殊的刀具需要人工分拣。哪个企业什么时候订的什么刀具、数量和交货时间都在系统里，系统连接客户订货、公司内部的生产、采购、仓库和发货，虽然还有人工干预，但信息化已经基本到位，够用了，不需要物联网、智能化，不需要工业4.0。

企业创新，技术本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最终反映在财务指标上，而终极的财务指标就是利润。如果工业4.0不能增加利润，要它做什么？现代管理学之父彼得·德鲁克在他的《创新和企业家精神》里反复强调一个观点，创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。

我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，第二类是管理型企业家，第三类叫做创新型企业家。在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少。

当下的中国经济不再供应短缺，变成过剩经济了。在供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。

创新来自于哪？来自敏锐的直觉。创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。

但德鲁克认为，仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式。

直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累。德鲁克因此一而再、再而三强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。

所以我们不必妄自菲薄，不要觉得我所在的这个传统行业没希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地产，看着人家赚钱容易。曾经赚过很多钱的美国金融业，今天在收缩，华尔街在裁员，你还想去做金融吗？德鲁克讲过创新不需要伟大，需要简单、小规模、专注和专业化。

攻关式创新 vs 随机性创新

德鲁克认为，如果创新型企业家和管理型企业家紧密合作，可以有计划地对创新进行系统的研究和管理，提高创新成功的概率。德鲁克非常重视基于知识的创新，而系统化掌握和运用知识成为创新的前提。德鲁克的方法虽然十分重要，却未必能适用于所有的创新。

创新活动可分成两类：一类是攻关式创新，另一类为随机性创新。攻关式创新有着明确的目标，但在很多情况下，特别是互联网、移动技术的时代，很多创新都是随机的，事先并不知道这项创新能实现什么目标，带来什么效益。德鲁克在他的著作中反复论证系统研究和思考的重要性，保证创新的技术是可行的，成本是可控的，价格是市场可接受的。系统方法的有效性毋庸置疑，但这样的方法适合攻关式创新，对随机性创新就很难说了。

没有区分攻关式创新和随机性创新，这是德鲁克这本书的一个缺陷。或许因为他本人是研究管理学的，研究的对象是确定性的事物；或许因为他所处的时代和我们不同。相对于传统工业技术，今天的互联网和移动技术更加不确定，更难以预测，迭代升级也更快。

德鲁克用柯达胶卷的发明说明什么是攻关式创新。对于这类目标比较明确的攻关性创新，德鲁克的系统研究和系统管理方法是比较有效的，随机性创新则另当别论。

随机性创新的特点就是事先根本不知道这项技术能带来什么，目标都不清楚，怎么进行系统的研发呢？随机性创新，无法用德鲁克所推荐的方法来提高成功的概率。

在随机性创新方面能做什么呢？由于目标不清，事先不知道创新将带来什么，甚至不知道会是什么样的创新？只能走一步看一步，所以叫做“随机”。尽管是随机事件，带有相当大的自发性和偶然性，但也不是无所作为，完全的放任自流。企业可以做的是营造和保持一个开放的环境，鼓励独立和自由的思考，建立创新的文化，让各种各样创新主意、设想无障碍地涌现，为创新的尝试及时、恰当去配置资源。

如果说德鲁克的系统开发方法可以提高创新成功概率的话，开放、自由的文化则是增加创新出现的概率；前者关注创新的“质量”，后者则靠创新的数量取胜。鼓励大家都去试，谁知将来哪一项会中头彩，反正尝试的次数越多，中彩的可能性越大。

即便对于随机性创新，德鲁克的忠告也并非没有帮助，它时刻提醒我们，不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。不久前还风云一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常识。

不需要高深的理论和复杂的思维来证明，不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。有的公司说，要想赚钱是分分钟的事，实际上却年年不赚钱，弄到没有外部融资就活不下去的地步。

亚马逊那么多年不赚钱，最近终于有利润了，但利润来自云计算，而不是主营业务电商。现在亚马逊的定位和市场估值已发生变化，它不再是一家电商公司，而是云计算的技术提供商。我们要问国内电商同样的问题，你什么时候赚钱？不赚钱规模做得再大，有什么意义呢？投资者为什么要持续给你融资，买你的股票呢？

荒郊孤狼 vs 风口群猪

德鲁克在这本书里一有机会就讲专注，我十分赞同，当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化，说明专注和企业成败的关系。

20世纪初期，汽车还是美国上流社会的奢侈品，一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番，认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会，开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。

福特意识到，把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格，于是他采用了流水生产线，降低生产成本，重塑了整个汽车产业。

福特聚焦大众市场获得成功，通用则跟福特错位竞争。其创始人杜兰特认为，汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具，通用的定位就是“通用”，卡车、轿车什么都造，什么都卖，自己造不了卡车就收购一家，通过收购与兼并健全产品线。

福特价格便宜，通用各类车都能生产，沃尔沃另辟蹊径，它的卖点是坚固耐用和安全。

沃尔沃在新英格兰地区打广告，说它的底盘永不锈蚀，而且坚固得像辆坦克，撞车事故中都是别的车翻掉。沃尔沃为它的专注也付出了代价，车子重、油耗高。但是市场就是这样，青菜、萝卜各有所爱，守住你的细分市场，突出你的特色，一定会有收益。

宝马、沃尔沃在上世纪60、70年代都是默默无闻的小字辈，在竞争如此激烈的市场中能够生存到今天，实属不易。美国汽车业巅峰的时候有200多家厂商，现在仅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。

200多家都被淘汰了，剩下的凭什么生存？就凭专注，盯住细分市场，坚持自己的特色并且做到最好。宝马的定位是“年轻的成功人士的座驾”，开辆宝马，里面坐的人不仅成功，而且年轻，你买不买？保时捷盯着跑车做，大众市场每年卖几百万辆跟我没有关系，我只做跑车，世界上最棒的跑车。

坚持差异化，坚持自己的特点，别每天老想着怎么成为风口上的“猪”，风口上的“猪”太多、太拥挤，给你留下的空间很小。大家都做同样的事，那不是创新，创新是荒郊野地里的“孤狼”。

我们知道中国经济进入了L型的轨道，中国的大多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间，我也不知道，三年、五年的思想准备总是要的吧。在谷底不要单纯地熬，你也许可以熬过去，但当漫长的衰退结束时，你会发现和新的机会失之交臂。

在L型的长尾巴中，要提高自己独立思考的能力，思考企业所面临的问题，思考经过这一轮寒冬，行业未来会是什么样子？我的机会可能在什么地方？少读微信推送，多读些书，看看其他的企业在做什么，海外的企业在做什么，未来产品、技术的发展方向是什么，在守住自己现金流的前提下，尝试做一些创新。