中国制造“海尔方案”

刘宝森+李斌+王敏

“这次采访是自我展示创业项目的机会。”海尔集团总部办公楼里，6位海尔员工在微信群里“抢单”后与记者见面。

“抢单”采访机会，这与海尔推行的“人单合一”不谋而合——用户想要什么样的产品，下单后，由海尔平台上的各个小微来抢单。

海尔究竟发生了怎样的变化？要去向何方？从这些小微主的故事中，也许能一见端倪。

取消层级

1984年创业至今，海尔秉持“自以为非”的观念，不断自我否定。

如同20多年前海尔将有缺陷的电冰箱砸碎一般，最近几年这家传统大企业将内部层级打破，1万多人的中间管理层被砍掉。

如今在海尔，只有三类人：平台主、小微主和创客，而这三类人没有岗位层级高低，身份只根据为用户创造价值的角度来区分。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，庞大的企业中间层没有了，集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。

杨晓卫通过“抢单”坐在了记者对面。他说，自己曾是电商物流部门的员工，如今的身份是海尔营销平台上负责天猫家电项目的小微主，为天猫电器城上大家电提供物流解决方案。他原来的“上级”海尔集团二次运营部部长于贞超，如今是向他提供资源和支持的营销平台平台主，两人针对固定经营项目组成团队，借助海尔这个大平台资源，共同出资，共担风险，共享收益。

于贞超说，海尔的资源为所有的创业者所用，所有平台主、小微主在这个平台上调配资源，共同出资与企业“对赌”，超过了与企业约定的经营目标，企业、平台主、小微都可享受增长“红利”。

杨磊的名片上仍然印着企划部“部长”头衔，实际身份却已是干了3年的热泵项目的小微主，2014年他成立的热泵小微，借助海尔资源和影响力，销售额目前已突破两亿元。

“以前在企划部，当年某一时间点，要拿出下年企划方案，但这个方案实际上和市场业绩不挂钩。过去是串联，各干各的，现在变成了并联，项目团队每个人都关心热泵的竞争力，因为业绩与每个人的收益挂钩。”杨磊说。

海尔将这一新模式称为“人单合一”。“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”指员工的价值变现与所创造的用户价值匹配。通过这一模式，让每个员工直面市场和用户，并在为用户创造价值中实现价值分享，推动整个企业商业模式和管理范式的改革。

目前，在海尔创业平台上活跃着平台主、小微主和创客共7万多人。

张瑞敏认为，传统企业的战略以企业为中心，以长期利润最大化为目的，是一个相对封闭的系统，而互联网时代的企业战略必须从“有围墙的花园”变成“共创共赢生态圈”。组织变成互联网节点后，企业为员工创造的不是就业岗位而是创业机会，希望这里面每个人都能够成为自己的CEO。

工厂互联

在海尔的生产一线，处处可见“以用户需求为导向”的烙印。

2005年，海尔就提出了从大规模制造转变为大规模定制的目标，互联工厂应运而生。

在青岛胶州海尔空调互联工厂，记者看到：等待组装的空调不同于传统生产线清一色的产品，外壳颜色图案各异——这些空调每一台都是用户在网络端口根据自身喜好和实际需求定制的。

互联工厂厂长乔刚说，海尔构建了用户、网器、全流程的三类互联模式。交互用户定制平台、开放创新平台、模块商资源平台……在多个交互平台支撑下，互联工厂打造出了一个生生不息的生态系统。全球用户能随时随地通过移动终端定制产品，并通过定制的全流程可视化满足用户最佳体验。

有着鸟巢外观的定制家电天铂空调“颜值”不俗，其创意正是来自用户灵感。乔刚说，用户在海尔交互定制平台“众创汇”上发布需求，30多名发烧友一起设计，得到了网上1700多名用户的建议和支持，设计者不断修改、调整方案，再利用包括中科院、供应商资源等“外脑”，提供给海尔独有的解决方案，实现了这个产品的颠覆。

个人定制目前仅占海尔总销量的10%，但势头喜人。2015年上海家博会上，天铂空调正式发布，由于已经和用户产生互动，上市前就已有近万名用户预约、咨询。

互联改变的不仅仅是产品外观，传统电器变网器更实现了众多资源方的互联。“我们不仅卖电器，更卖流量入口。”乔刚说。

融合了用户定制需求的馨厨冰箱，颠覆了传统冰箱只做储存食物空间的功能性特点，而是作为一个流量入口，吸引众多资源方加入这一平台：用户可在冰箱门触摸屏上完成购物、娱乐消费、饮食制定、健康分析。中粮、加多宝等27家企业加入馨厨生态圈，变传统买冰箱一次性消费为多频次内容消费，实现第三方付费社会化。

因为与用户互联互通，馨厨的软件系统从2015年6月研发之初到上市，迭代次数超过300次，最多时一天3次，对传统冰箱而言，这个迭代速度是完全不可想象的。

“互联工厂表面上看是硬件的互联网化或自动化，但真正内涵是把互联网思维的基因注入工厂，让用户能参与到工厂设计、制造、营销过程中。”海尔白电产业智能制造平台小微主张维杰说。

目前，海尔已完成5大产业线28个工厂800多个工序的智能化改造，建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、胶州空调等七大智能互联工厂，产品研发周期缩短20%以上，交货周期缩短为7天到15天。

大胆试错

没有成功的企业，只有时代的企业。

“颠覆”“互联”“创业”，逐渐成为描述如今海尔的关键词。

从一个亏空147万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌，30多年来海尔的壮大正是得益于坚持走自主创新之路，不断自我否定。

在经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略等发展阶段后，从2005年起，海尔直面“互联网+”，在没有路标的情况下，大胆试错、持续迭代。

“与其让别人折腾死，不如自杀重生！”这句话，海尔员工时常挂在嘴边。

“没有哪个百年企业不是自杀重生，可能都自杀过很多次。”张瑞敏说，互联网时代，传统企业制度和管理模式均遭遇颠覆性挑战，全世界的企业都站在了同一起跑线上。

海尔的探索，愈加引发业界关注。

美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇这样评价：“互联网时代，张瑞敏正用锤子摧毁传统组织的旧观念。在他的领导下，海尔重构了具有竞争力的组织，使所有员工都有成为企业家的可能，并且创造了一种能够快速适应市场新机会的创新文化。”

并购日本三洋白色家电，引入“人单合一”模式，使亏损八年的三洋八个月止损；在俄罗斯建厂，在其整体家电市场下降30%情况下，海尔俄罗斯取得美元收入同比增长8.2%、本币收入同比增长79%的优异成绩……海尔模式还为全球企业制度创新提供“中国方案”。

从2007年到现在，海尔的年利润复合增长率达33%，并连续7年蝉联全球家电第一品牌。

2015年，哈佛商学院的学者专门到海尔调研写作了《海尔：与用户零距离》的教学案例，成为哈佛课堂上第一个互联网企业模式的案例。