德资企业跨文化管理研究

李倩

【摘 要】 本文作了跨文化研究介绍，分析了中德文化差异及表现，提出了跨国经营企业的跨文化管理策略。要实现人员本土化;设计高效合理的组织结构;加强文化兼容;尊重员工，积极沟通;积极进行跨文化培训。

【关键词】 德资企业;文化差异;跨文化管理

在世界经济一体化、全球化的趋势下，当今中国由于独有的区位、市场以及成本等优势成为外商投资的重点区域之一。截至2015年，中国作为德国在亚洲第一大贸易伙伴，已经吸引了超过5200家德资企业在华驻扎，其中近65%为制造业相关企业。[1]在中德两国合作不断密切深化的背景之下，为了更好理解双方文化特征与文化差异，整合不同文化，实现多元文化之间的包容，建立多元统一的企业文化，企业跨文化管理成为企业健康运作与持续发展不可或缺的研究课题。

一、跨文化研究介绍

在跨文化研究领域中，最具有代表性和实践意义的理论之一是荷兰文化协作研究所所长霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的“文化维度理论”。霍氏在世界范围内收集了来自72个国家的共116000份问卷调查的数据，受访者包括从工人到博士和高层管理人员在内的企业员工，由此撰写出了《文化的地位》（Cultures Consequences）一书。在大量的数据分析总结后，他将国家文化划分为四种维度，即权力距离、个体主义与集体主义、男性与女性度，不确定性规避，后由加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德补充“长期导向与短期导向”为第五维度。本文以文化维度理论为基础，结合对大连市格劳博机床厂（GROB-WERKE GmbH & Co. KG）管理组织形式与企业文化，分析跨文化背景中企业内部的文化差异与企业对策，从而提出相应的跨文化管理策略。

二、中德文化差异及表现分析

1、中德国家文化差异五维度分析

霍夫斯塔德认为，所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。[2]因此，文化并没有个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的人群所共有的心理程序。简而言之，文化是人们创造的生存环境。而因为这样的环境难以复制，存在或多或少、或显性或隐性的异质性，因而世界文化呈现出色彩纷呈的差异与多元化形态。中德两国因为分属不同文化圈，地缘、社会、地理环境等因素差异大相径庭，所以在文化五维度方面的差异较为显著（见表1）。

在权利距离方面，德国的指数远低于中国，呈现等级制度扁平化，也就是说该文化注重共同决策，沟通方式具有直接性、参与性的特征;而中国则显现为突出的金字塔结构等级制度，上下级处于一体两极的位置，决策过程通常掌握在上级权威手中，各人不得越级行事，下级对上级的领导力持有积极信任的态度。

其次，德国文化中强调个人主义，注重自我实现，对企业的忠诚基于个人喜好以及义务和责任意识，在沟通方面则显示出忠于“自我”的坦诚;而中国作为一个高度集体主义的文化，人们的行为更符合集体利益，人际关系被置于十分重要的地位。

另外，德国是一个对于不确定性倾向于采取规避态度的国家，其对于非感性的方法有强烈偏好，在思考、表达及计划时都尝试对全局拥有系统性的掌握，依赖规章制度，看重时间，对工作任务要求精确和正规，作为低权力距离国家他们更习惯于信赖专业知识而非领导，以弥补较高的不确定性。而在不确定性规避程度较弱的中国，人们对规章制度持灵活、相对的态度以适应实际情况，讲求实用主义、看重经验常识，时间观念较弱，更能接受模糊和混乱。

2、文化差异五维度的具体表现

霍夫斯塔德的文化五个维度模型反映在企业文化中，主要体现在企业管理中的领导方式、组织机构和内部激励方式等方面上。

（1）领导方式。在管理制度和领导方式方面，德国作为个人主义和权力距离远的扁平化结构国家，强调规范化的规章制度，领导施行民主式管理，职工在决策与管理中的参与度高，主人翁意识强。而中国企业在传统上更加注重“人”，上下级关系明确，企业的员工大多没有参与决策的权利，整个企业的凝聚力要相对弱一些，而作为高集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障与福利，较为关心自身从集体中的收益。

（2）组织结构。对企业组织结构影响最大的因素是“权力距离”和“不确定性规避”。企业合理高效的组织能够分配权力并减少或规避经营中的不确定性。德国的组织文化强调遵守规则与章程，完全履行职责，不能接受灵活改变和任意性，企业与员工相互负责，并具有较强的社会负责感;而中国的组织文化则相对更注重变通与实用主义，员工和企业间更接近于依附关系，主要是企业对员工负责。员工对于硬性的规章制度不需要严格遵守，可在不同形势下进行调整，有弹性空间。

（3）内部激励方式。德国是个人主义程度较高的国家，所以对于企业员工的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和提高尊严为主要激励方式。而要激励集体主义程度较高的中国的员工，则要着眼于个人与集体的关系。格劳博机床厂对于员工的奖励除了根据员工的个人表现绩效评估后给与相应的工资上涨外，还会有针对所有员工的工资普涨，这样既激励了员工积极进取、取得个人成就，也让员工享受全面的普涨福利，使员工处于一种无危险、很安全的工作氛围中。

三、跨文化管理策略

1、人员本土化

格劳博在大连建立分厂时，旨在于充分利用大连背靠东北、重工产业集聚的区位特点以及本地劳动力资源丰富且素质较高的优势，于本地招聘了90%以上的企业员工，这也符合“思维全球化和行动本土化”的跨文化管理原则。[3]在企业中，除一些关键岗位（如总经理、技术部门主管、项目负责人）由德国总公司派遣外，其他部门的管理人员多由中方人员担任。这样的人员聘用结构有两个明显优点，一方面德国总公司可以节约向海外派遣员工的高昂成本;另一方面，分公司在本地选聘适合岗位的员工也加快了德国企业在当地的适应与发展。虽然格劳博机床厂的总公司位于德国南部小城，但是人员本土化为其在华的日常经营与管理带来了极大便利。

2、设计高效合理的组织结构

由于大连格劳博主要是在中国进行生产和经营活动的，所以其管理过程中也就不可避免地既要受到德国母公司的影响，又要兼顾中国文化在其经营管理中的作用。格劳博采取的是分级组织架构，大连分厂由厂长领导，下设三位总监分别负责三大职能部门，员工按岗位评级，呈现较为清晰的中式金字塔结构;但同时，不同部门的内部却没有统一固化的结构，在一些部门实施领导直接负责制，甚至由一位高级别领导身兼多级职责，从而减少冗余人员，建立起紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活敏捷，具有较高的组织效率和效能。

3、文化兼容

格劳博的中方员工入职培训以及德方员工外派中国前，都会要求企业员工对对方文化具有一定了解和预期，能够做到真诚理解并尊重对方文化，此外公司还鼓励员工积极学习对方语言及英语，这样除了使员工在面对工作时更加游刃有余外，还能够提高对合作伙伴国家文化的认识，有利于双方树立共同的价值观与经营观，促进中德文化交流，力图求同存异、共同发展。另外，不同的文化视角看待同一问题会有不同的思路及解决方案。因此，企业不应逃避文化差异，而应将其视作资源加以利用，用管理与沟通将文化差异变成富有竞争力的优势，这样才能真正增强企业的经济效益和竞争力，真正做到集思广益，优势互补。[4]

4、尊重员工，积极沟通

企业注重以人为中心，首先要体现在对每位员工的尊重态度上。在格劳博企业中，从经理到操作工都处于平等友好的氛围之中，每位员工都被视作企业的重要组成部分。另外企业还给予职工参与企业决策的权利，员工对于新决策有异议可以通过邮件表达自己的意见。最后，企业还十分重视中德员工之间的沟通，在招聘管理岗位时优先选择具有三语或双语能力的应聘者，从而使其在中德员工之间起到桥梁沟通的作用，有助于增强相互之间的理解。另外企业内部还会经常召开员工大会、企业运动会、联欢等活动，有效增进双方的跨文化理解与沟通。

5、积极进行跨文化培训

除了上文提及的对于员工有文化接受预期的要求外，格劳博的员工跨文化培训还包括定期选派中国员工去德国母公司进行培训，使其在提高专业技能之外还能同时更好地了解德国文化，培训人员回国后举行小范围的交流会，普及文化了解;此外还会在项目开始前、德方外派人员到达前，委派企业具有跨文化管理知识的人员对中方项目成员进行文化特征与差异的说明，从而避免跨文化冲突、实现更好的合作。

四、结语

在当今全球经济一体化进程不断加快、程度不断深化的背景之下，中国以自身突出的优势和广阔的市场不断吸引越来越多的外来投资，而德国作为欧洲最强大的经济体及中国最大的欧洲贸易合作伙伴，与中国的经济往来与合作必将更加密切。作为两国经济纽带的跨国企业如何在不同的文化背景下达到精诚合作、实现双赢，是在华德资企业面临的重大挑战。只有增强企业的本土化文化融合，构建符合双方文化习惯的组织结构与管理方式，积极进行跨文化的对话与沟通，促进文化兼容，与时俱进地提高跨文化意识与管理水平，才能有效规避文化差异带来的潜在矛盾，充分发挥多元文化带来的潜能与优势，为企业在中国的土地上取得良好的经济和社会效益提供保障。

【参考文献】

[1] 郑启南.新常态下德国在华直接投资的分析[J].中国市场，2015（46）41-43.

[2] 霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量（第二版）[M].李原，孙健译.北京：中国人民大学出版社，2010.

[3] 焦量，周献中.在华德资企业跨文化管理研究[J].现代管理科学，2009（6）107-108.

[4] 王金奎，吴荣先.德资企业跨文化冲突与对策[J].沿海企业与科技，2006（3）226-227.

【作者简介】

李 倩（1991-）女，汉族，河南洛阳人，大连外国语大学德语系2014级硕士研究生，研究方向：德语语言文学.