探析企业并购的整合风险及其应对

刘江元

摘 要 企业并购后的整合是一项复杂的任务，涉及企业经营活动的方方面面，存在诸多不确定性，而并购成败的决定性因素在于能否进行并购后的有效整合。本文主要着重阐述企业并购后整合的重要性，并购整合存在的主要风险及针对有关风险应采取的控制措施。

关键词 企业并购；整合风险；应对

企业并购是企业实现快速扩张的重要途径。由于并购的复杂性，涉及多方利益，因而并购是“双刃剑”，并购实施得当，企业可以促进企业实现资源整合、增强企业盈利能力、提升企业核心竞争力等，为企业实现跨越式的发展奠定坚实基础。然而，并购过程中隐藏着巨大的风险，风险一旦失去控制就会导致企业并购失败。

一、企业并购后整合的重要性

近年来，企业为应对经济全球化、需要差异化和竞争白热化等趋势，掀起了风起云涌并购浪潮。并购是实现企业行业整合、重新划分市场格局、实现快速增长和迅速扩张的重要手段。然而，大量的实践表明，并购活动中约50%的最终以失败告终，企业并购成功的比例不高。企业并购不是两个企业的简单组合，而是以资本控制核心，通过对目标企业的整合，达到预期目标的系统运作过程。只有在实现了有效整合并提高企业竞争力才是真正成功的并购。采取何种方式降低或规避并购后的整合风险，发挥并购后两家企业的协同效应，进而实现企业价值增值则成为了企业极为关注的问题。

二、企业并购后的整合风险

并购整合风险是指企业在并购活动中根据产购协议，并购公司取得被并购公司的经营控制权，在接管、规划、整合过程中，所遇到的因战略整合、人事整合、组织整合及文化整合等因素而出现的不确定性，从而达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。

（一）战略整合风险

企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应。战略整合直接关系到企业未来的发展，战略整合发生偏离，会产生负面效应，给并购双方带来巨大损失，其存在的风险主要有：1.并购双方在战略上不能相互配合，导致并购后的企业经营范围过宽或过窄，经营方向出错，致使企业失去竞争优势；2.不同使命和目标企业之间的并购，造成双方在战略决策上出现分歧，被并购企业无法融入企业整体，无法发挥并购的“1+1>2”协同效应，导致并购失败。

（二）人事整合风险

在企业的生产要素中，人是最活跃、最富创造力的因素，生产资料的价值最终要依靠人的智慧和能力去实现。因此人事因素往往成为影响企业并购成功的最核心的因素。并购整合的人事配置是一项敏感度高且又繁杂的工作。企业并购后，人员需要重新组合，人际关系变得更加复杂，若并购企业对目标关于目标企业的人事信息了解不充分，在薪资、福利、激励措施变化尽度把握不准，人员及组织架构变动时机不对等，容易导致并购双方员工之间产生矛盾冲突，可能成为企业并购最为棘手的问题，从而降低了并购成功的可能性，产生人员协同风险。

（三）组织整合风险

组织整合就是根据企业战略目标的需要，通过重新设计企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。组织整合包括组织结构整合和管理制度整合两个方面。企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整，以实现企业组织结构的相互协同，如果不能实现这一目标，并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响，从而导致组织协同风险的出现。

（四）文化整合风险

企业文化作为一种潜在的意识形态，是企业经营中最基本、最核心的部分。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体，消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟，涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合。在文化整合过程中，分析双方文化融合的可能性，在此基础上吸收双方文化的优点，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。

三、并购的整合风险的应对措施

并购活动的成败在相当大的程度上取决对并购后的公司能否进行有效整合。企业并购后的整合要有系统的观念，对企业的战略、人事、组织、文化等要素进行有效整合，消除并购企业这间的内耗，以实现并购的溢出效应，以达到效益最大化。

（一）战略整合

企业实施并购操作前，企业必须按照自身和目标企业的实际情况，分析在市场竞争中的地位、优势和劣势，做到“知己知彼”，经过一系列的调查研究、分析与设计，明确并购的目的，制定适合企业的并购方案。同时，必须重新审视并购后企业的发展战略，整合双方的优势资源，以长期发展的战略眼光，将被并购方的发展前景纳入自己的经营战略，逐步调整被并购企业的经营战略，实现战略互补，从而提升整体的获利能力。

（二）人事整合

人事整合是企业并购要取得成功的关键因素，是企业竞争的核心系统。在控制人力资源整合风险的方面，应做好以下几项工作：1.实施人才挽留制度，对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法，以实现人事的合理配置和优化组合，这就要求尽可能减少企业并购给人事带来的冲击和波动。2.通过一些奖励制度积极调动员工的积极性，消除员工对并购企业的心理障碍，确保人才队伍的稳定；3.做好主管人员的选派工作；4.建立优胜劣态的用人机制制。

（三）组织整合

组织整合是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。在管理制度整合方面，并购方应事先了解目标公司原有的管理制度，根据公司之间经营管理的特性和管理哲学差异，在对比的基础上采取适当的手段进行引导，根据生产经营的实际需要制订审慎的制度整合策略，将目标公司的发展规划和管理制度融入企业的经营管理体系，实现统一管理。在组织结构整合方面，应从管理组织一体化角度出发，将目标企业独立管理或并入并购企业的相应子系统，根据管理组织的基本原理实施管理。

（四）文化整合

企业文化贯穿着企业运作的每一个环节。企业文化整合是一个文化变迁的过程。这一过程中，将并购双方的企业文化进行有效彻底的分析，通过认识双方的文化、确定双方文化差异、吸取双方文化中具有积极意义的文化，摒弃消极落后的企业文化，实现企业文化的融合。企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。

综上所述，并购后的整合是一项系统性工程，不但是衡量并购成败的根本因素，也是实现并购效应的重要支撑，而且在一定程度上也决定企业经济结构战略性调整的实现、企业核心竞争力的提升。企业在进行并购整合时，要正确认识整合的内涵与风险，充分估计各种风险因素，并采取相应有效的整合手段与措施，防范各种整合风险，使并购企业与被并购企业有效磨合，使双方的经济资源进行更好的重新配置，实现并购效益的最大化。

参考文献：

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