在文人和老板之间游刃行走——访《华夏时报》总编辑水皮

本刊记者　杨春兰　左志新

在文人和老板之间游刃行走——访《华夏时报》总编辑水皮

本刊记者杨春兰左志新

水皮，本名吕平波，拆“波”字为“水皮”。因“水皮杂谈”而走红，成为知名的财经评论家，从此，世人只知“水皮”而不识“吕君”。

1982年，水皮以“苏州高考状元”的佳绩考入复旦大学新闻系；1986年，进入中国社会科学院研究生院新闻系深造；1989年，与中国知名报人丁望先生一起创办《中华工商时报》，拉开了财经报纸进军“厚报时代”的序幕；2007年，被力邀入主《华夏时报》，成为《华夏时报》由“面向北京市场的都市报”改版为“全国发行的财经类周报”的主导者。

现任《华夏时报》总编辑的水皮一直在以新闻人的身份坚守着，但谁也无法否认和忽略他作为企业家的敏锐和智慧。华夏传媒广告有限公司的成立、《华夏时报》的公司化运营、万达以5000万元的投资入股华夏传媒广告有限公司、《华夏时报》（华夏传媒广告有限公司）的经营收入连续三年逆势增长，以及他正在实践和运营中的视频化转型，都向我们诠释着：不管环境如何变幻莫测，水皮致力于在文人和老板之间游刃行走。

近些年来，媒体环境不断恶化，一些报纸发行量和广告收入断崖式下滑，甚至纷纷停刊或休刊，整个报业被寒冬所笼罩。寒冬中的《华夏时报》有怎样的表现？与其命运息息相关的水皮又带着怎样的思考在文人和老板之间游刃行走？

《传媒》：在整个报业被寒冬所笼罩的环境下，《华夏时报》的经营收入连续三年逆势增长：2013年是3.75亿元、2014年是4.5亿元，2015年近5亿元。对于一家从诞生之日起就被推向市场、几易定位、命运坎坷的财经类报纸，是如何实现的？您认为这种逆势增长对我国整体报业发展有没有普遍意义？

水皮：《华夏时报》前身是《中国物资报》，2000年，由中国残疾人联合会主管，2007年，又由万达集团投资5000万成立华夏传媒广告有限公司。《华夏时报》从诞生之日起就是一张完全市场化运作的报纸，报社的事业编都已经冻结，其运营主体是华夏传媒广告有限公司。

我们就是公司化运作的一个模式，对于当前报业发展不具有普遍意义。近些年来，报纸广告的营收每年以20%～30%的速度在下降，我们对报纸本身的经营也没有投入太多精力，因为投入与产出是不成比例的，我投入100%，产出可能只有30%。这种情况不可逆转，不可能靠人为的力量去调整和改变。

《华夏时报》之所以能够实现连续三年逆势增长，是因为我们更多地在有一定关联度的多种经营上下了功夫。一是电影广告代理，我们切入这个领域比较早。2015年，包括电视广告都在下降，而电影广告是唯一增长的门类，我们电影广告代理的费用是1.8亿元。二是空间展览展示，以万达广场的车展为代表。三是论坛。我们跟房地产商做开发性的投资论坛，这是我们创收的一种模式，这个业务过去几年对我们的贡献也不少。

《传媒》：2015年年底，《华夏时报》经历了公司有史以来规模最大的一次裁员，裁掉了170多位员工，这种大规模的裁员似乎跟公司持续上扬的营收数据不太匹配，原因是什么？

水皮：裁员主要是由于我们的业务调整。

一个原因是我们的经营主项——电影广告代理，必须大规模的压缩，做出调整。电影市场的膨胀是好事，但对经营者来讲也是坏事，因为期望值太高，我们做电影广告做的是代理，我们不是业主本身。2015年，我们电影广告代理的费用是1.8亿，2016年，万达院线的心理预期是3.6亿，也就是说翻了一倍，电影市场去年是增长最好的一年，票房增长48%，我想万达院线的利润也不可能增长100%，也就增长50%。但他们的压力也相当大，为了保持高速增长，为了站稳中国第一的份额，他们在电影广告的利润诉求上就出现了比较大的跨越，希望是100%，翻倍增长。从我们做广告的角度来讲，这是一个很难完成的指标。我们做电影广告代理，本身是为了能够带来利润，在这个有可能打平甚至亏损的情况下，就别无选择，只能放弃了。因此，今年的电影广告，我们选择了另外一种方式：大客户代理，不再做全面代理。

另一个原因是我们报纸的出版周期从周二报改成周报。其实我们一直纠结《华夏时报》出版周期、队伍建设的问题，原来我们一直想做成日报，所以从周一刊过渡到周二刊，编辑记者的规模基本上翻了一倍。其实从开始做周二刊之后，市场环境就发生了不可逆转的变化，特别是移动终端应用之后，PC都已经是过去式了，传统平面媒体的黄金时代、白银时代，甚至青铜时代，都已经过去了。就是我说的，进入了“剩者为王”的时代，当然现在还没有进入大规模洗牌的时代。所以对我们来讲，既然不可能再做日报，那么做周二报也就毫无意义了。

《传媒》：能否解释一下您所说的“剩者为王”的含义？为了成为“剩者”，《华夏时报》如何未雨绸缪？

水皮：当前，我国平面媒体发展遇到两大问题。一个是互联网的冲击，另一个是媒体自身产能过剩。2007年，我接管《华夏时报》时，它是个都市类媒体，当时的北京媒体市场，已经有十份都市类媒体了，显而易见，北京再牛也消化不了十份都市报。后来根据我们的特长，《华夏时报》向财经类媒体进行转型。虽然此次转型取得了一定成效，但财经类媒体本身也很多，正经的有名有姓的有影响的市场化的媒体就有10家，这还没算体制内的。这个行业的泡沫化程度非常厉害，以财经报纸为例，美国只有《华尔街日报》、欧洲只有《金融时报》，中国再牛有3份就行了吧，10到3，这是个很大的泡沫。

在这两种合力冲击下，媒体崩盘和断崖式下跌也是不可避免的。新技术和新市场环境的冲击，将会加快改变这些现状的速度，有些报纸会活下来，有些报纸会被淘汰，报业应该是在挤掉这些泡沫后再谈转型。所以我说“剩者为王”。

我当然希望我们的报纸媒体能够一直都很辉煌，但我们也得接受现实，让报纸能够先活下来——剩者为王。我们目前也在尝试开拓一些新的业务，比如，对我们的大股东万达广场免费WIFI的广告代理，看WIFI能否成为广告新的投放地，但产品开发还存在一些问题，没有我们想象的那么顺利。另外，体育营销也是我们的业务拓展领域之一，在这方面，去年下半年开始普遍关注，阿里体育、乐视体育等都是风生水起的，万达也收购了不少体育公司、赛事公司，如铁人三项，万达也由此成为世界上最大的体育赛事公司之一。有一些落地的赛事，我们琢磨能不能做他们的广告代理和运营代理。简单讲，就是围绕我们原来客户的需求，提供他们可以继续投广告的产品。所以，体育营销也是我们下一步会比较有突破的地方，铁人三项的新闻发布会以及在中国的赛事都是由我们招商运营的。我们比较看好这一块，但最后能形成多少效益，这个还不清楚。但从公司层面的发展来讲，这是一个方向。

另外，还有视频这块业务，也是我们转型发展的重要突破点。我们希望做一个探索，看看传统的财经媒体能不能找到一条相对稳妥的转型之路。那么伴随着移动终端的发展，手机成为我们身体的延伸。过去说有图有真相，现在是希望有活的图——视频。所以，在《华夏时报》未来的转型中，我们会把报纸上的“水皮杂谈”栏目进行视频化运作，并把这块作为重中之重的转型业务。

《传媒》：既然视频业务是《华夏时报》转型的出路所在，您在视频业务发展方面有什么具体思路吗？“水皮杂谈”栏目和“水皮杂谈”视频如何实现融合发展？

水皮：目前，我们在尝试把“水皮杂谈”做成视频，开始是每周一次，时长20多分钟，5月后推出日播板块。周播是独家的，日播是不是独家还没有确定。现在与腾讯等视频公司合作的诉求是希望通过他们的渠道来扩大视频的影响力，因为内容最终是影响力经济。我希望我的观点能被更多的人接受，如果能接受我观点的人越来越多，那么收看视频的固定人群就会越来越多，在流量经济和注意力经济模式下，这些人都是有价值的。

我们是财经类媒体，影响力在投资人群，我们和互联网金融有着天然的统一性，因此，我希望能够打通“水皮视频”与互联网金融企业。一方面通过评论为他们提供服务，另一方面可以互相导流、互为客户。互联网金融企业的客户流量也不少，如果能与他们对等开放，我的听众成为他们客户的一部分，他们的客户成为我的听众的一部分，就是一个合作的共同体了。所以我个人有很大一部分精力将要往视频转，我也想以此带动整个报社的转型发展，这不是我一个人的事情。

视频是《华夏时报》今后生存的一种方式，我个人认为，靠视频是可以覆盖《华夏时报》本身的生存成本的，对原有广告客户来说，这种组合也是有价值的，既有商业价值，又有公关关系维护价值，更有传播价值。“水皮杂谈”在新浪微博有600多万粉丝，微信公众号有几十万粉丝，包括做视频，最多的一期有200多万粉丝，这些都是纸质媒体不可想象的，《华夏时报》鼎盛时期也就20万的发行量。“水皮杂谈”的粉丝量对基金客户、券商客户、银行客户，有很大的广告价值，而且这个广告价值比《华夏时报》大得多。如果能把两者结合起来，我们能够覆盖成本，最起码能让报社的人有比较体面的收入，还能从事自己喜欢的工作。

现在媒体碰到的最大问题是人力成本太高，我必须把现有的人力充分提高使用效率，我让几个主编跟我一起做视频节目，把报纸现有人员的特长和优势都充分发挥起来。

《传媒》：这种转型对您个人有没有影响？

水皮：虽然我们想通过视频的形式带动报社转型，但水皮杂谈视频公司必须运营起来，才可以跟《华夏时报》做个组合。所以我得转换身份，纯粹只是华夏传媒的职业经理人。为了把《华夏时报》更好地带下去，让它好好地做下去，我一定是要把这个事情做下去的。如果以后财经类报纸就剩最后一份了，也一定是《华夏时报》这一份，不管我以什么方式。

《传媒》：对于当前媒体人言必提及的媒介融合，您如何看待？您认为怎样的转型才是成功的？

水皮：在当前的媒介环境下，我们不可能逆潮流而动，我们也在琢磨如何适应新技术变革的特征，但是技术变革是非常快的，互联网技术尤其讲究迭代开发，对我们做内容的、不是做技术出身的人，盲目转型新媒体风险是巨大的。最根本的风险是对技术革命的理解，对技术进步的转换，这是最关键的。你把内容搬到哪里是次要的，传播形态只有稳定下来以后才谈得上做内容。如果传播形态是剧烈变动的，今天是音频，明天是视频，再后天是直播，做内容的人会无所适从的。所以，我强调在技术变革过程中，我们一定要谨慎。

《华夏时报》尽管有自己的网站，但我们对PC端的投入是有限的，因为我们清楚地知道跟新浪、腾讯、网易比没有优越性；在移动终端的投入也是有限的，因为这方面跟今日头条等比，我们也没有优势可言。所以，我们不会盲目去发展的。包括后面的APP我都不认为是相对稳定的技术形态。一直到智能手机阶段，手机确立了终端接收的概念之后，技术才算相对稳定。

我对传播业态技术稳定的理解是这种业态下能不能做广告，因为只有广告才有可能盈利，没有盈利模式的转型都是没有根基的，都是失败的。在智能手机之前，手机不知道怎么做广告，你发短信是垃圾短信，是违规的。智能手机出现后，你可以下载APP，在页面做广告是不违规的，开发形式和运营模式才相对固定下来。

我认为传统媒体的转型还是要靠优质内容，并用最合适的传播方式进行传播。新闻大家都报，但我解读的与他人不一样。这里面有个前提，还是要强调专业化，如果做不到深入浅出的话，可能还是很难适应做视频以及转型的需求。

《传媒》：这些年，华夏传媒广告有限公司的营收一直在持续增长，但《华夏时报》本身的广告营收却是在持续下降的，您有没有考虑过离开报纸？

水皮：《华夏时报》在我看来是个大众传媒，大众传媒有它存在的价值。尤其在中国，大众传媒是特许经营，需要有牌照，牌照就意味着公信力，这也是传统媒体的优势，自媒体不可取代。即便是“水皮杂谈”，偶尔爆个料可以，但不可能天天爆料。自媒体可信度相对低，但一个组织媒体就不一样了，它可以有专业的记者去调查、落实、分析。另外，从感情层面讲，就算印几份，我也要让它存在。但它的覆盖面不会太广，所以我要靠多元化经营和新的传播形态来解决覆盖面的问题。

我个人也不会离开，虽然“水皮杂谈”主要是靠我个人的影响力在做，但对我来说，《华夏时报》是有一定品牌效应和公信力的大众媒体。离开《华夏时报》，单独个人做视频的话，那就是做生意了，那还不如做私募。这也是习惯性生存，我一辈子干的就是这个事情。即便做视频公司，也是为了实现《华夏时报》更好的转型。

我想转型后的《华夏时报》会成为一个复合型媒体——自媒体+视频+大众媒体，即以视频为主导，以财经类报纸为根本的媒体，最终在互联网、金融公司中间找到自己的枢纽位置。

《传媒》：国外一些知名品牌企业已经形成了良好的机制保障，个人的作用似乎不那么凸显，但《华夏时报》目前的发展与您个人的品牌影响力还是剪不断，理还乱。在这方面，您有没有一些思考如何给报社造血，而不是靠您个人的影响力？

水皮：不去想，想太多了没用。早年间我曾经想过这个问题，对自己是否成功的判断是此事跟你是不是有关，这件事情做成没做成的标准是跟你有没有关系。如果《华夏时报》一直离不开水皮，说明水皮这个品牌做成了，但《华夏时报》这个独立品牌一直没有做成。但不能这么跟自己较劲，因为水皮就是在做《华夏时报》啊。

后来我就不想这个事情了，这是自己跟自己过不去。无非你就想证明自己写文章写得不错，做老板也可以做得不错，非要把水皮撇成两个人：一个是做老板的水皮，一个是做文人的水皮，后来觉得没必要，其实这二者是合体的。在我手里用好我的资源，让大家把日子过下去，比什么都强。媒体品牌和个人品牌在《华夏时报》是合二为一的。

水皮观点：

1.《华夏时报》（华夏传媒广告有限公司）之所以能够实现连续三年逆势增长，是因为我们更多地在有一定关联度的多种经营上下了功夫。

2.传统平面媒体的黄金时代、白银时代，甚至青铜时代，都已经过去了。就是我说的，进入了“剩者为王”的时代，当然现在还没有进入大规模洗牌的时代。

3.在互联网冲击和媒体自身产能过剩两种合力冲击下，媒体崩盘和断崖式下跌也是不可避免的。新技术和新市场环境的冲击，将会加快改变这些现状的速度，有些报纸会活下来，有些报纸会被淘汰，报业应该是在挤掉这些泡沫后再谈转型。所以我说“剩者为王”。

4.在《华夏时报》未来的转型中，我们会把报纸上的“水皮杂谈”栏目进行视频化运作，并把这块作为重中之重的转型业务。我想通过“水皮视频”与互联网金融企业打通：一方面通过评论为他们提供服务，另一方面可以互相导流、互为客户。

5.我对传播业态技术稳定的理解是这种业态下能不能做广告，因为只有广告才有可能盈力，没有盈利模式的转型都是没有根基的，都是失败的。

6.我想转型后的《华夏时报》会成为一个复合型媒体——自媒体+视频+大众媒体，即以视频为主导，以财经类报纸为根本的媒体，最终在互联网、金融公司中间找到自己的枢纽位置。

7.在我手里用好我的资源，让大家把日子过下去，比什么都强。媒体品牌和个人品牌在《华夏时报》是合二为一的。