向哪儿转：五个方向

第二篇

中国企业的优势通常是一种策略性优势，是不坚固的，企业需要形成一种有支撑的成长，有源泉的水流。

我认为中国企业的转型方向，大体上有这么几个：

方向一：企业的成长目标要从规模目标转向价值目标

以往中国企业所处的市场环境是比较优越的，需求在膨胀，市场不断扩大。这种惯性之下，使得我们的企业家非常习惯于坚守“先做大后做强”的思维，习惯于设定规模化的目标。

这其中也有环境因素使然。包括政府在内的全社会对大规模的企业厚爱有加，企业规模越大，获得的重视、优惠、社会影响力就越多，在这个产业中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有优势，这是所谓的“位置优势”——这在我国当前体制环境下尤其明显。

未来可能不能一味地追求规模了，当然不是说规模不重要，有些行业尤其是新兴互联网行业一下子诞生独角兽，占据垄断地位还是很重要的。但对大多数传统企业来说，需要把规模目标转化为价值目标，也就是转化为顾客的价值。

这需要寻找顾客价值的源泉，形成一种有支撑的成长，有源泉的水流。其中，价值的源泉基本上是两类：一是技术源泉，二是文化源泉。技术层面前面有讲述，这里的文化源泉包括一些审美价值、情感价值、历史价值等，这些都是需要我们去挖掘和寻找的。

方向二：企业的竞争优势必须顺势而为，不断递进

中国企业的优势通常是一种策略性优势，在技术基础、团队基础都比较薄弱的情况下，凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比，首先打开了市场。这样一种优势实际上是不坚固的，所以必须迅速进入第二层面，我们把它叫作体系性优势，让竞争优势更有支撑。

国有企业经常讲抓住六个方面：人、财、物、产、供、销。人、财、物实际上就是平台，是支撑系统；产、供、销就是价值链。

也就是说，一个企业必须在价值链的若干个核心环节上都要有坚实的力量。在人、财、物的要素上有坚实的基础，企业就会有抗风险能力。有一些企业到了这个阶段之后可能成长的速度会慢一些，但是只要不犯大的原则性、战略性错误，这类企业基本上就不会在惊涛骇浪中出现灭顶之灾。

那么竞争优势从一种初始的策略性优势，再到体系性优势，已经迈出了一大步，还有第三个层次就是结构性优势，比如产业链的组合方式。像温氏把育种养殖和深度流通封闭起来，这个产业它形成了整体优势，就是结构性优势，或者说是某种商业模式的优势。

方向三：从被动不适应型组织转向主动适应型组织

生物界的某一个种群，无论是猴子还是斑马，它们在自然界中能够生存，实际上都能找到适应的方式。人类作为智能动物，我们的企业组织作为智慧型组织，你不能像普通的动物一样被动来应变，你必须主动去洞察环境的变化，从而培育出自己的核心能力。

举个例子，大家都知道非洲草原上有一种动物叫鬣狗，鬣狗其实不是狗，不是犬科动物，而是猫科动物。鬣狗的形象比较丑陋，前肢比较粗大，后肢比较短小，面目可狰，但是在那样一个残酷的环境中，鬣狗在长期进化中形成了三个核心优势：一是它有耐力，所以它的猎物半径能达到100公里，狮子、豹子都不行；二是它能吃一些腐烂的东西，它的消化系统比其他动物强大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能怀孕，而是只有头狗才能够怀孕，最优秀的母狗才能去抚育它的小狗，时间长达18个月。在精养之下，鬣狗的成长非常好，心智、体魄成长都比其他种类的小动物好得多，夭折率较低。

这给我们一些启发。我们在环境中，必须主动适应环境，当然其中非常重要的是我们的文化选择，我们的理念、价值观、基本思维方式和未来的潮流相一致。

方向四：从个人型组织转向共同体组织

中国大部分民营企业，包括一些上市公司，还只是个人型组织。

其中有几个标志：一股独大，股权上不分散、不共享；权力集中，没有分权，一人决策。他们往往不仅担心大权旁落，而且对小权也十分在意。老板认为企业是自己的，不具有公共属性，所以随意性大，这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应的原因，关键就是老板变化太快。

企业转型非常重要的一点就是要变成真正的共同体，包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体；其次是能够分工明确，相互协同的一个事业共同体；最后是使命一致、宗旨一致、奋斗精神一致的一个使命共同体。

方向五：从财富组织变向社会组织

中国企业前期大都是在一种混沌的环境中发展起来的，浑水摸鱼者众。在原始积累阶段，挑战道德底线的人多，坑蒙拐骗的人也不少。习惯于投机的人，往往不懂得、不适应再走阳光大道了。现在要追求社会进步，要弘扬社会的价值，要真正地为消费者创造价值。

上面抽象地讲了中国企业战略转型的方向，那么究竟应该怎么转呢？