浅析医院预算管理评价体系现存问题及解决对策

王忠信 乔伟伟

摘 要：近年来，随着医疗体制改革的深入推进，公立医院取得了显著的经济效益与社会效益。但是，同时也存在着预算监督不力，预算评价体系尚未健全，难以落实预算和科学评价实施效果的现象。绩效评价是现代医院财务管理研究的重要内容，如何对医院的整体业绩进行客观、公正的考核，制定切实有效的绩效评价指标体系，由此提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，直接影响着卫生系统医院医疗救治的质量和公平。因此，加强预算管理与落实评价体系的研究，对于推动医疗体制改革的深入进行，具有非常深刻的意义。文章对医院预算管理评价体系现存问题及解决对策进行了探讨。

关键词：医院 预算管理评价体系 绩效指标 问题 对策

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）04-127-02

随着医疗体制改革的深入推进，公立医院越来越需要建立全面而有效的、科学的预算管理绩效评价体系，从而能够动态地、实时地评价医院预算管理的落实情况，及时解决预算管理责权不明、审批不严格、监督不力等问题，确保预算循环的“落地”。绩效评价是现代医院财务管理研究的重要内容，如何对医院的整体业绩进行客观、公正的考核，制定切实有效的绩效评价指标体系，由此提高医院的工作效率，增强医院的综合竞争力，直接影响着卫生系统医院医疗救治的质量和公平。在本文中，笔者拟根据自身的多年实践经验，分析公立医院预算评价体系现存问题并提出相关建议，旨在抛砖引玉。

一、何为医院全面预算管理与预算绩效评价体系

任何一家大型综合医院都必须建立全面预算管理制度与绩效评价体系。卫生部在2010年出台的《医院财务制度》中明确规定：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、分析和考核等制度。”

医院全面预算管理，是医院根据自身的工作情况，按照中长期发展规划，利用现代化的大数据平台，运用系统化、数据化、科学化的预算，对医院各部门、各科室、各岗位的财务性与非财务性资源进行整合、分配与控制、考核的全过程。在此过程中，医院可以根据自身的需要，分别设置财务、资本、筹资与业务等方面的预算，在财务预算中包括现金流量预算、预算收支总表以及预算资产负债表等；业务预算则包括管理费用、医疗费用、医疗业务量以及医疗收入等。

医院全面预算管理评价体系是对医院全面预算管理落实情况的好坏进行科学评价的标准，也是预算考核的核心，建立一套行之有效的绩效评价体系能够有效地保障医院各项指标的“落地”，确保考评结果的科学性、准确性与有效性。因此，医院应从自身实际出发，按照完整、规范、科学的原则，设计合理的全面预算管理绩效评价体系。

随着我国医疗卫生服务体制改革的进一步深入，广大人民群众对医疗服务、医疗保障提出了更多的需求。医院预算管理评价体系在新的时期表现出了许多不足之处，有的甚至成为影响医院发展的羁绊。因此，充分调整与构建医院绩效预算管理评价指标体系，实现医院战略发展目标，提高员工的劳动报酬，以人为本，全面发掘人力资源以及进一步做好预算管理工作，强化医院的可持续发展，是我们每一位医院财务管理工作者应该正确对待的问题。预算循环过程，一般包括多个环节，主要有：编制、审批、执行、微调、决算、分析、考评。每一个环节都必须是在确保全面预算管理的真实性与有效性的前提下开展的。特别是绩效考评环节关系着对上一循环成果的肯定抑或是否定，从而开始下一循环的工作，同时也是对所有参加者的奖惩依据。因此，考评结果至关重要，必须高度重视，认真对待。

二、医院绩效评价指标体系存在的问题

1.整体设计中财务指标偏重，在一定程度上忽视非财务指标。传统的绩效评价指标系统往往重视财务指标，在一定程度上忽视了医院经营计划与战略发展中所需要的服务质量、员工整体素质、医院战略发展地位以及客户关系与服务、患者评价等指标，因此难以满足医院绩效考核指标评价体系所需要的条件。另外，医院作为公共服务机构，既要体现经济效益，更应强化社会效益，二者缺一不可。但是传统的绩效评价体系侧重于对投入产出的分析，大都是建立在财务会计的数据之上，无法体现全心全意为患者服务、“患者的需要就是医院的服务方向”的新理念。特别是一些医院管理者在自己的任期内总是想个人利益最大化，往往采取急功近利的做法，实现财务绩效评价指标的理想化，从而取消有利于医院战略发展的一些项目开支，转向投资少、见效快的“短、平、快”项目，削弱了医院的可持续发展能力。

2.财务指标权重过高，导致不能够弥补定量指标的不足。由于非财务指标为定性指标，所包含的信息量无论是深度、宽度抑或是广度都远远超过作为定量指标的财务指标，在财务指标之间出现权重失衡的情况下，定性指标的偏低无法对由于定量指标给医院战略发展目标造成的负面影响进行弥补。因此，应采取有效的手段对整体指标的设计进行调整。

3.缺乏一定的可理解与可操作性，“落地”不够。由于传统的绩效评价指标体系全面性、综合性、科学性不够，并且在对指标的理解与执行上存在着难度，仅仅对于医院管理层的工作行为有一定的指导性和对他们所做出的决策能够提供依据，对于医院的中层人员抑或是一般工作人员并无相关的理解与可操作性，因此，在实际工作中，对绩效评价体系的实施表现为“八仙过海，各显神通。”你说你的，我做我的，各行其是，其结果自然是事与愿违。

4.评价范围偏窄。一方面，现有的评价体系只注重医院内部评估，侧重于对员工个人与临床科室的评价，比如某位专家、某位医师在某一领域的建树，等等；在一定程度上忽视了与外部利益相关方之间的关系，大都没有建立外部公众评价机制，缺乏对医院形象、医院社会贡献以及对社会所承担的责任和义务进行评介。作为患者选择医生，也只能靠道听途说、靠医院宣传展板上对医生的介绍抑或是靠对医生所毕业的院校、职称等进行选择。另一方面，没有对医院无形资产与人力资本方面的“顶层设计”，缺乏对知识资产与无形资产进行反映的评价指标体系，没有相关数据能够充分反映推动现代化医院发展的源泉和动力——知识与智力，因此难以适应知识经济时代对现代医院竞争的要求。

5.政府没有对医院绩效评价指标进行有效的监督与管理。公立医院是政府为社会、公民提供公共服务的桥梁，也是让更多的人民群众享受到改革所带来“红利”的有效通道。但是，在医院传统绩效指标评价体系中尚未看到政府监管的“身影”，也没有一个统一的公立医院绩效评价体系，无法有效地开展管理与监督，不利于公立医院更好地为广大人民群众解决“最后一公里”服务的问题。

三、解决医院绩效评价指标体系现存问题的相关建议

1.进一步重视非财务性指标，建立与时俱进、科学合理的绩效评价体系。随着时代的发展、医改的深入和社会对公立医院的要求，建立与完善科学合理的、包括财务指标与非财务指标在内的绩效评价体系已迫在眉睫。以非财务指标为例，其中既要有反映员工整体素质的各项数据（包括：医院员工的知识水平、文化程度，接受再教育课时，员工的平均收入，员工流动率指标，员工对医院的满意度，以及家庭情况等等），也要有各科室、各岗位的工作流程（包括：服务效率、服务质量评价指标，病床使用率，患者治愈率等等），还要有相关客户、医院层面、社会层面的相关内容（包括：能够满足不同患者需求的治病能力，患者满意率、回头率、投诉率，住院病人增长率等），同时还要有医院技术创新、声誉、品牌等方面的指标（包括：新技术、新设备的使用情况，科研成果、获奖等级，投资回报率等等）。这些数据与指标相辅相成，相得益彰，形成了全方位、纵横交错的立体平台，能够对医院核心竞争力与经营业绩、社会效益等进行全面、客观的评价。

2.进一步开展行业效率评价，增加医院设备使用效率指标。随着医院的快速发展，许多医院上项目、进设备已经成为常态。但是，传统的绩效评价指标体系由于缺乏相应的评价指标，导致医院的投入产出无法真正获得体现。其结果必然造成一些医院盲目扩张，将本来应该到各级各类医院诊的患者都吸引到大医院来。不但浪费了卫生资源，同时也增加了患者就医的成本。因此，要开展行业效率评价，增加对医院设备使用效率指标的考核，避免医院领导者由于缺少对投入产出无量化指标而造成的决策失误。

3.进一步加大人力、知识、智力投入力度，增强医院无形资产的竞争优势与和核心竞争力。在知识经济时代，人才、知识、技术、创新、智力、发展理念是每一家医院能够在激烈的市场竞争中得以生存、发展、壮大的法宝。人力资源价值、创新理念、科技投入、医院品牌建设等等无形资产在医院总资产中所占的比率，反映了医院的可持续发展动力以及在经营机遇中的核心价值。因此，医院管理层能否高度重视智力资本在医院总价值的比率，能否高度重视对人力资本、科技创新、技术投入等方面的无形资产的投入，关系着医院能否长期稳定、健康发展。因此，要进一步设立智力资产和知识收益率等方面的评价指标，可以让医院在智力发展、人才建设、知识投资等方面进行准确的评估，从而使医院领导对医院的可持续发展有一个正确的认识，充分利用智力、科技、人才、品牌、理念等无形资产推动医院的科学发展。

4.进一步做好以平衡卡为代表的绩效考核体系，增加EVA与BSC的结合力度。当今时代，是全面信息时代，千变万化的信息稍纵即逝，医院的内外部环境也随着时代的变化发生了巨大的改变。在竞争日益激烈的环境中，医院管理层必须高屋建瓴，以“人无我有，人有我新”的战略眼光，高度重视医院的发展战略，重点关注社会、客户、患者的各种需求，依靠以平衡计分卡为代表的全新的医院绩效考核体系，弥补传统的财务指标评价中的一些“短板”。实践使我们认识到，EVA在业绩评价方面比BSC要技高一筹，BSC则能够在医院发展战略目标与顶层设计方面发挥更大的作用。因此，要全面整合EVA与BSC，将二者有机地结合在一起，避免各自的目标发生冲突，利用“木桶理论”，发挥各自的长项，使其创造价值最大化。

四、结语

“凡事预则立，不预则废。”近年来，随着我国医疗改革的深入，对医院绩效评价体系现状的研究、分析、改进工作得到了进一步发展，但是距离党和政府对公共医疗事业的要求以及广大人民群众对医疗服务的需求还有很大的距离。全面的、科学的绩效评价指标体系包括医院的社会效益与经济效益，而不是短期经济效益。积极鼓励并引导医务人员开展新技术、新项目，提高医院创新能力，进而增强医院整体实力和可持续发展的水平，才是建立与完善绩效评价指标体系的最佳效果。因此，我们必须凝心聚力，真抓实干，共促发展。在考评思路、考评办法、考评指标的设计中，一定要充分体现公立医院公共服务、公益性的特征，通过全面预算管理、医药费用控制、内部业绩管理、节能降耗、财务风险控制、综合满意度等6大类34个指标进行评价，并对医疗服务提供、医疗资源、医疗收支与服务效率等18个监测指标开展综合分析，及时发现问题，实时向医院领导层进行汇报，从而将问题解决在萌芽状态。

笔者相信，只要我们全体医务工作者和财务人员凝聚共识、汇聚力量，就一定能够在全面完成党和政府交给的各项任务的同时，进一步量化社会绩效指标，尊重个体的创意和自由，形成一个和谐、有序的预算环境，构建全新的、完善的、科学的绩效评价体系，将我们应承担的全心全意为广大人民群众服务的社会责任与实现更好的医院经营效益有机结合起来，从而推动医院健康、和谐、可持续发展。

参考文献：

[1] 刘松博，王海波.ROI、BSC、SCOR绩效考核体系的比较分析.现代管理科学，2014（4）

[2] 国家财政部，国家卫生部.医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，1998：1

[3] 金艳.医院实行全面预算的探讨.东方企业文化，2014（11）

（作者单位：郑州大学第四附属医院 河南郑州 450044）（责编：若佳）