“人财”理念推动东风高潜人才培养

童东城

东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作、携手组建的合资企业，秉持“人财经营”的理念，通过人才投资、人才使用、人才增值三个环节，实现企业利益和个人价值的最优化，促使人才管理向人力资本经营转变，将人力资源管理工作上升到“资本”层面。

东风有限始终将“人财”工作放在首位，致力于培育一支数量充足、专业结构合理的人才队伍，而其中的高潜质管理人才（high potential person，HPP）是关键之中的核心。公司从2005年始建高潜人才库，进行科学选拔（见副栏），以及滚动调整，十多年来在高潜人才培育上有诸多实践，成效显著。

职业指导教练

引领高潜人才发展

东风有限从公司战略层面上高度关注高潜人才，不仅公司人事委员会日常会定期审议高潜人才队伍建设工作，对高潜人才的选拔、培养工作也会进行定期或不定期的专题讨论、分析，并有针对性地评议高潜人才的培养、考察及成长情况。同时，还由分管领导牵头，为每位高潜人才确定了一位职业指导教练（career coach，CC）。

教练选拔

只有公司总部长级及以上的资深高级管理人员，才能担任高潜人才的教练。首先由公司领导提出教练的人选建议方案，人力资源总部汇总后提出总体建议方案，再提交人事副总裁进行总体协调平衡，最后由人事委员会审议通过。原则上，每位教练同一时期指导的高潜人才不超过3人。

全程辅导

教练负责对高潜人才进行全过程的专业引导和干预，完成培养方案的制订、实施和调整，落实高潜人才职业生涯规划，加速他们的成长。

制订 教练在接受委托两周内，应与高潜人才本人面谈，全面了解高潜人才，包括其管理能力状况和性格特质，及个人职业生涯发展愿景，对其培养提升重点和发展方向总结出个人初步意见，最终按模板形成高潜人才管理能力图谱和高潜人才职业发展方向建议案。

之后，教练应与HR部门研讨“高潜人才培养计划（草案）”，形成持续三年的高潜人才培养中期计划和当年实施项目的详细计划，在接受委托四周内完成。

教练接受委托六周内，需征求高潜人才所在部门的公司分管领导对其培养计划的指导意见，并获得领导审签。

实施 教练应保持与高潜人才每月至少1次的面谈沟通，了解高潜人才工作情况并给予指导。同时，尽量给高潜人才安排重要的工作任务，使他们“在工作中培养，在任务中成长”。每季度，教练要向公司分管领导汇报高潜人才工作及培养情况，在让领导掌握高潜人才成长状况的同时，及时接受领导的指导意见，并每半年安排高潜人才与分管领导面对面沟通一次。

调整 从接受委托到次年一月底前，教练应撰写年度培养报告，全面反映本年度培养计划完成情况、培养效果，制作期末高潜人才管理能力提升评估图。同时，根据上年度培养情况，征求HR部门意见，提出次年度高潜人才培养计划或调整建议，并向公司分管领导报告本年度培养情况，再次征求公司分管领导的指导意见，以获取下一年度高潜人才培养计划的审签。

分工协作

在教练对高潜人才培养、指导的过程中，公司人事委员会、分管领导、人力资源部门都各有分工，协同合作，共同促进高潜人才的成长（见图表4）。

公司建立了较为完善的高潜人才培养体系，按照PDCA循环方式（见图表5）不断提高培养的针对性、有效性，确保培养与前期的选拔、后期的使用和调整有机关联。同时，人力部门与分管领导为高潜人才制订了培养方案，并构建了核心能力模型。

高潜人才的培养方案遵循“适应公司整体发展方向、个性化、在实践中培养”的原则。

适应公司整体发展方向 东风有限的发展方向是国际化、全球化，因此，培养高潜人才的全球化视野、熟悉国际惯例、掌握全球化环境下的公司营运方法等就成为了高潜人才的培养重点。相应地，公司会安排高潜人才到一个外向型的部门挂职锻炼，或到海外相关公司考察研修，抑或参加国内外相关的培训项目等。

个性化 首先，组织通过各项测评，对高潜人才的特长有了一定的把握，并通过面谈与其本人达成共识，再根据每位高潜人才的个体情况，为其强化长项、弥补弱项，使长项得到更好地发挥，并尽量减少弱项对其整体优势的影响。

在实践中培养 “在工作中培养、在任务中成长”，实践是培养高潜人才最有效的途径。教练通过向高潜人才有针对性地下达具体任务，如让高潜人才参加跨职能团队或承担公司级课题等，并观察工作状态、给予具体指导，从而在任务完成的时候，高潜人才即可掌握相应的业务要点，更加深刻地体会到何为管理，能力也得到了相应的提高。

构建模型 让培养有据可依

公司基于事业发展对人才的素质和能力的要求，建立了高潜人才核心能力模型（见图表6），包括战略、运营、客户、团队四个维度，衍生成战略导向、执行力等八种能力。

首先，公司基于高潜人才核心能力模型，为高潜人才量身定做了核心课程体系，共33门课程，并且每三年结合公司战略要求和人才整体水平状况，对高潜人才核心人才课程体系进行完善和修订，做到“要什么有什么，缺什么补什么”。

其次，根据个人与核心能力模型的比对，为高潜人才选取最适合的培养方式：理论知识和管理意识欠缺的，辅以专题培训；管理经验不足的，派遣挂实职锻炼；需要开阔国际视野的，派驻母公司到海外工作等。

再次，绩效部门参考核心能力模型制订评估准则，将高潜人才个人能力的提升纳入到绩效考核中。

多种培养方式

助力高潜人才提升

经过数年摸索，人力资源部门在高潜人才培养方面总结出了近十种主要培养方式（见图表7）。

课题研讨

与日产合资以后，东风有限引进了CFT（cross function team）跨职能团队活动，和V-up（value-up）管理改善工具。前者建立跨部门、跨职能的8～10人小组，对当前企业生产和管理上的难点课题进行研讨，突破部门壁垒，集结团队智慧，快速解决课题、促进变革。后者聚焦于业绩改善，采取workshop的形式，以解决问题为最终目的。

高潜人才也会参与到研讨小组中，参与公司级的重点课题，承担更具难度和挑战性的工作，学习跨职能的相关业务，锻炼思维，拓展能力。

管理论坛

人力部门不定期开办高潜人才管理论坛，通过比对“高潜人才核心能力模型”后发现的高潜人才普遍存在的弱点，或根据公司经营的难点、重点，确定演讲主题，邀请该领域的专家高管作为演讲嘉宾，以实现“分享知识、启迪思想、改善管理、共创价值”的论坛主旨。通过聆听演讲嘉宾的分享并与嘉宾进行互动交流，高潜人才能够更好地提升自己，了解公司热点、难点，把握公司战略发展方向。

东风有限实施高潜人才培养工作以来，取得了突出的成效，高潜人才整体晋升率达到了70%以上，部分高潜人才已成长为公司核心人才，担任重要的管理岗位。高潜人才的选拔培养已真正成为公司实现“人财经营”的一条重要途径。