北控基因

闫笑炜

“红筹”北控、“混血儿”北控、“野蛮人”北控。如此碎片化的信息，也许不能还原一个地方国企真实状况，但或许可以映射出背后的商业逻辑。

从深圳北站出发行驶约30分钟即可到达横岭工业园，这里是深圳最繁忙的工业园区。一直向北，郁郁葱葱的植被背后隐藏了一座不起眼的大门，直径数十米的沉降池、发酵塘与灰暗天空融为一体，错落有致的排开，形成一座独特的小型厂区。

这是北控集团旗下深圳横岭污水处理厂所在地，它只是北控庞大集团的一个微小角落。实际上，这座神秘的集团公司拥有7家上市公司，近万名员工，在中国公用事业企业中它堪称“龙头老大”。

北控之巨，原本不为外界关注，但其品牌知名度甚高。即使不关注CBA的群众，也多少对“北控男篮”有所耳闻。不过，伴随着其在环保领域的连续并购，北控走向了疯狂扩张的时期，其渐渐引起了公众的注意，并走入媒体视野。

事实上，经历了10多年的发展，这个庞大商业集团早已与地方经济紧密融合，它和北京市政府彼此支持，而对陌生的外来者又充满警惕。与深圳横岭污水厂类似，其位于北京最拥挤地段——东三环的集团总部，20多层楼，几乎每一层都有前台严格的把关，时时刻刻对来访者实行严格的登记制度。在电话提出采访申请时，即使告之被采访者姓名，其总台也会充满警惕的告之“被采访者不在，有什么事，等回来再说”予以回绝。

这是一个怎样的商业帝国？它是如何生长的？是什么样的基因，造就了北控成长为世界级的企业？

探寻着北控的成长足迹，《能源》记者试图寻找到答案。

“红筹”北控

每逢周末，年轻人喜欢卸下了一周工作的疲惫来到酒吧，喝着燕京啤酒，观看着电视机中北控男篮的比赛，这一切都和北控有关，在首都北京，北控的影响早已像影子一般融入每个人的生活。

但啤酒和体育只是北控集团一隅，其背后庞大的北控水务、北京燃气则是更大产业，规模达到数百亿之巨。根据北京市国资委数据统计，2015年，北控水务收入884亿，缴纳所得税3亿元之多，在北京市国资委旗下企业中位居首位。

有业内人士分析，这与北京市国资委对北控的大力支持不无关系。“北控就是北京国资委嘛。”在闲聊时，有业内人士甚至将北控与北京国资委混为一谈。

这样的联想不无道理，早期在登陆香港资本市场时，北控集团即被打上“红筹”的标签。在90年代，“红筹”即最大控股权直接或间接隶属于中国内地有关部门或企业，并在香港联合交易所上市的公司所发行的股份，而现在则是指具备强大政府关系的企业。

事实上，北控集团多位高管同时兼任北京市国资委的职务，其对首都经济的影响愈加明显，北京市政府对其的支持也成“人之常情”。在北控历史上的几次重大并购，均与北京市政府有关。

早在1997年，北京控股以“北京概念”的身份在香港联交所上市，当时适逢香港回归，北控成为了北京市政府在香港的窗口企业。捆绑了包括燕京啤酒、三元食品、西餐食品、机场高速、八达岭旅游、王府井百货、建国饭店和国际交换系统在内的北京最为著名的 8 家企业，加之“红筹”概念影响，投资者对政府将不断注入优质资产充满期待，因此刚一上市就受到市场热捧。

然而，金融危机过后，资本市场迎来变局，由于业务庞杂、面目模糊一直面临着被香港资本市场边缘化，当时，北控的母公司京泰集团已是债务累累，最严重时账面现金不足 100 万美元。

高盛旗下一位分析师表示，其根本原因还是资产质量不高。“早期的资本市场喜欢大而全的‘广泛多元化，但是亚洲金融危机过后，资本市场开始青睐‘有限多元化，即专业型公司。”

北控集团党组书记，副董事长白金荣表示：“当时的投资者认为风险不用北控分散，依靠他们自己的投资组合完全可以分散风险。大而全的公司不容易看清行情，价值也容易被低估。不断地投融资做大企业已经不符合资本市场的需求。像中石油一类的专业型公司又受追捧，所以2003年北控开始全面调整，确定了以基础设施与公用事业主营的道路。”一批非核心业务退出北控序列，建国饭店、三元食品、西餐食品、国际交换、王府井和八达岭等资产被有计划的从北控分拆出去。

为了挽救北控困局，当时考虑与同样处于公用事业，资金链比较优秀的北京燃气合并，强化其公用事业行业的专业化程度（当时燃气行业属于公用事业范畴）。但在合并之初，遭到了北燃方面的抵触。“当时，北京燃气已经做了赴港上市计划书，而听闻北控的收购计划时，北燃高管毫不留情地予以拒绝。”北控一位参与重组的成员对《能源》杂志记者说。

但当时的政府对重组的决心非常大，甚至将这次重组项目以3G命名“Government， Gas，Guoziwei”北京政府对北控的支持可见一般。事实上，这次收购基本由北京市政府予以支持，经过两年的协调，到了2007 年5 月 17 日，北控召开特别股东大会，全票通过收购北京燃气集团的重大交易。此次交易采取现金加股票的交易对价方式，注资价值共计为 116 亿港元。

回顾过往，假设没有当年北京政府的大力推动，北京东三环可能就没有北控大楼这座建筑了。但历史从不允许假设，那次合并，初衷是为了挽救了北控的命运，事实上，当初资不抵债的北控即将蜕变为一个强大的环保军团帝国。

“混血儿”北控

北控集团的壮大为企业在地方和行业里获得赞誉，成为地方经济的支柱。其中，其扩张速度最快的核心公司要属于北控水务。不久前，在北控水务集团年终总结上对其2015年业绩总结中，如果考虑各类框架协议其在城镇水务和水环境综合治理两大主营业务上业绩合计达到惊人的884亿元。两大主营业务签约及中标的项目数量分别为58个和4个，投资额分别为人民币141亿元和人民币16亿元，合计近160亿元人民币，几乎相当于2014年十大影响力评选企业按水量规模排序中的前九位的企业总规模，

这无疑是个响亮的成绩单。不过鲜为人知的是，若按拥有财富的数量级来算，2008年在香港上市的北控水务，水处理规模不足100万吨/日，营业收入不足四亿港元，净利润不足5000万港元，总资产不足50亿港元，市值不足22亿港元。这与北控集团当下的巨大体量似乎并不“匹配”。

E20环境研究院执行院长薛涛告诉《能源》记者，详细对比下北控的业绩，可以发现在2008年开始才有的飞跃，在2008年以前，首创集团实际上规模比北控大，但2008年，北控开始超越行业内的竞争对手，独霸榜首。

2008年究竟发生了什么？回顾北控水务2008年大事记——其一，为支持北京奥运，大力建设公共设施；其二，北控收购中科成环保集团（以下简称中科成），引入混合所有制。

新奥能源研究院项目经理舒鹏博士告诉《能源》记者：“混合所有制主要以国资背景企业为主导，选择互补的其它企业资本进来成立相应的专业性公司，其目的是快速、低成本的切入到某一领域。主要为了弥补公有制企业决策慢的弱点。水务行业、到未来的售电公司都是这种思路。”

一位业内人士详细比对了北控和中科成两家公司的优劣势：“中科成在水务市场运作经验非常丰富，中科成环保集团业绩主要分布在中国西部，拥有很大的水务市场。北控水务虽然有资本运作的经验以及广泛的政府背景，但在水务运营方面不如中科成，后来，两家公司合并后，原中科成环保集团有限公司董事长胡晓勇就出任北控水务执行董事兼总裁继续从事水务管理，一下提升了北控水务的管理水平。”

但当时，中科成也想登陆资本市场，外方的控股股东是一家香港的公司，而北控恰好也是一家在香港上市的公司，双方通过收购换股等形式实现了中科成集团的间接上市。而装入中科成资产后的北控水务凭借自身资金、技术、管理和政府资源优势，通过BOT、TOT模式和股权并购方式迅速扩大其规模并提升了行业影响力。

薛涛告诉《能源》记者：“事实上，与同行相比，北控水务从发现商机、投标、招标到项目落地周期非常短，效率非常高。”

3月24日，在全国工商联新能源商会的一次研讨上，一位不愿具名的业内人士告诉《能源》记者：“十三五，环保行业基本上是个抢地盘的过程。环境治理最终还是要通过项目落地，大约5年后，也就是十三五末期，可能就是一些BOT公司的天下了，所以大家都在规划、跑马圈地，这就使得企业的决策效率非常重要。”

不久前，《能源》记者曾与一位中节能高管探讨过此类问题。在扩张战略上，中节能和北控类似，围绕节能环保产业多元化扩张。事实上，中节能相比北控业务更加多元化，但在环保领域，央企出身，国资委背景的中节能却远远不及北京国资委下属的北控水务。

中节能一位高管曾经告诉《能源》记者：“在投资决策上，中节能相对谨慎，重大投资会由高管组成的决策委员会共同商议，”在降低投资风险时，也投资效率也有所降低。

而另据一位不愿具名的业内人士分析：“在混合所有制改革上，北控水务明显比中节能快了一步，最重要的体现就是在决策机制上。北控集团对北控水务主要是控股关系，决策上不会过多干预。这种思维在一些民营企业里体现的比较多。”

混合所有制基本成为环保国企之间的分水岭，这些企业普遍低调，隐忍，自居一隅，甚少直面媒体。但他们借着中国经济由计划向市场转变的机遇，规模化重组、激进的并购，被业内人士称为“野蛮人”。

“野蛮人”北控

事实上，“野蛮人”在环保产业并非少数。究其根本，“一城一地”的投资固然稳健，但扩张速度明显受到制约，在利润微薄的环保产业，并购可以迅速扩大公司的收入规模，而响亮的成绩单又能受到资本市场的热捧。

但并非所有人都能成为“野蛮人”，在《能源》记者看来，“野蛮人”必须符合几个要求：一、上市公司，有充足的资金链；二、政府关系过硬，也就是前文所述的“红筹”；三、灵活的决策机制。一般来说，央企中的环保公司往往具备前两项，却在决策机制上有所局限，而非上市公司仅仅在资金链上就不满足“野蛮人”的特性。

当然，适合“野蛮人”生长的土壤是必不可少的。一位不愿具名的业内人士告诉《能源》记者：“我国水处理市场结构非常分散，大量的处理能力分散在各地水务、市政等政府部门或者区域性的小型水处理企业手中。大部分地方水务主管部门或水处理企业掌握的生活污水，处理能力不超过50万吨/日。随着水处理指标的愈发收紧，不少水处理经营主体已经不具备满足新标准的能力而将其出售，这种市场格局激发了龙头企业的收购兼并的野心。”

公开资料显示，仅仅在2013年，北控水务的并购堪称疯狂。3月，北控水务宣布斥9509.3万欧元收购威立雅旗下葡萄牙水务，同期，北控水务集团斥资5亿余元，收购东莞7家水务公司的全部股权。7月，与北京建工集团有限责任公司订立股权转让协议。在2013年年中，以13.5亿元人民币重磅收购标准水务有限公司的两个全资子公司及其36个以污水处理为主的水务项目。从那之后，北控水务2013年在国内的新增日处理量已达到约350万吨。疯狂并购的同时，是资本市场的频频发力，从那时起，北控一改往日的低调，高层频频在公开场合露面，2013年水业战略论坛上北控水务董事局主席张虹海表示：“通过融资，北控在三四年中融资上百亿港元”。

亮眼的数据不仅来源于北控水务，2015年北控固废领域一则天价收购更为夺目。

去年年末，同为环保行业的上市公司中国天楹集团计划收购德国垃圾发电企业。然而，2月初，北控集团计划出资14亿欧元的消息，让本来沉浸已久的垃圾发电行业变的纷扰起来。

据接近天楹集团一位业内人士透露，首轮竞标中的参与企业不仅有天楹集团，光大也有参与，北控集团早先出价约14亿元并不具备优势，但后续连续加价，这使得其他企业逐步退出。

其实早在两年前，北控曾设想在旗下固废业务引入混合所有制，当时，民营垃圾发电企业杭州锦江也有变相上市的意图。当时双方考虑锦江将集团全部垃圾焚烧发电资产装入“北京发展”。而北控旗下固废产业上市公司“北京发展”通过换股尽快置换主营业务，进军环保及固废处理行业，获得锦江优质资产，使公司扭亏为盈。

但这次合作并未像2008年北控水务和中科成一般成功被成功复制。据一位业内人士透露：“股东整合、管理方法上都有出入，但北控方面考虑可能更多的是技术选择上的问题。”

“北控一直想把垃圾发电产业做大，但是他们的短板就是技术。”一位垃圾发电产业从业者告诉《能源》记者。“垃圾发电技术已经成熟了，并购是企业获取技术的最快捷的手段，EEW的垃圾焚烧发电技术在世界绝对处于领先地位。在垃圾发电领域，光大集团早在本世纪初就从海外引进了炉排炉技术。如今，光大垃圾发电厂全国遍布，北控晚于光大。”

种种迹象表明，在固废业务上的羸弱应该是其决议不惜以高价与天楹集团正面火拼抢购EEW业务的最重要动力。错过了EEW，北控可能就彻底错过一次很好的技术并购机遇。而另一方面，固废资源化利用、尤其是城市垃圾处理绝对未来会成为能源行业的投资焦点，但随着国内垃圾发电逐渐成熟，新增项目减少，走向海外或是无奈之选。北控通过收购极大的增强了自己在这一领域的实力，成为行业中一批黑马。预计在2016年中国固废影响力排行榜上将形成北控、光大、锦江三足鼎立的趋势。

北控的扩张已无人能挡，业界也愈发感觉到了“野蛮并购”的凌厉与不同，有人称之为“极其朴素极其野蛮的大并购路线”。行业里开大会时，常有人对北控的“野蛮”提出批评。两会期间，不少环保企业在谈到北控的并购是出于其它战略意图。彼时的竞争对手或嫉妒、或无奈，或推崇，或困惑，情绪复杂。

但北控似乎从来不对这些质疑声音提出回应，也从来不反驳什么。

西安交大EMBA主任韩军告诉《能源》记者，北控的扩张模式，在教科书里是找不到的。“北控选择了规模发展，而且一开始就瞄准了世界市场。它拥有丰富的资金链，再加上良好的政府背景，等大家彻底回过神来，它已经是水务行业全球最大的了，无法复制。”

曾有报道说，北控如此规模的扩张，无时不刻的在给自己埋定时炸弹。BOT模式本身就像一把双刃剑，一面是亮瞎眼的业绩，另一面是沉重的资金负债率，这种激进的扩张，一定要倒。事实上，北控水务2015年的中报显示，2015年中期收入257亿港元，2015年中期总负债385亿港元，其负债率甚至达到110%。但薛涛并不这样认为，“怎么会倒呢，他的综合优势太明显了，国有企业、上市公司、充足的资金链、狼性决策机制，就算刨除了业绩中的“水分”，结果依旧吓人。”

“环保产业看起来有钱比真有钱更重要”。中国水业战略论坛上，北控水务执行总裁李力表示。在大家开始争议北控的扩张模式时，北控的并购依然继续，年初，北京市政院并入北控旗下，在海外其它国家也在筹备垃圾发电收购。如今，北控环境的发展中也能隐约看到其在北控水务的扩张套路。