现代企业岗位价值评估模型研究

■ 吴海燕（北京信息职业技术学院 北京 100018）

现代企业岗位价值评估模型研究

■ 吴海燕（北京信息职业技术学院 北京 100018）

岗位评估是薪酬设计的基础。通过岗位评估结果，确定各职位间的等级，有利于企业实现薪酬纵向公平和企业内横向公平。本文根据多年咨询和教学从业经历，梳理出一套针对企业进行岗位价值评估的有效模型，以期为大中型企业提供参考借鉴。

岗位评估 岗位评估方法 28因素法 岗位价值

问题的提出

企业中对每一个岗位的价值如何评估？同是经理层，一位人力资源经理和一位营销经理相比，哪个岗位贡献更大？哪个岗位应该得到更多的薪酬？如何明确每个岗位在企业里的价值，对不同岗位之间的价值比例怎样进行测量校正？因此，需要进行岗位价值评估。在岗位说明书的分析基础上，对各岗位的工作内容、工作职责、工作条件、任职资格等特征进行评估，来确定各岗位之间的相对贡献数值，这是一个定量的过程。岗位评估是一种职位价值的评价方法。岗位评估的是岗位价值本身，即职位本身的价值，不是任职者，即岗位评估针对岗位而不是针对人，这是岗位评估的原则。岗位评估测量出来的只是其对企业的相对贡献数值，而不是岗位的绝对价值，毕竟岗位的绝对价值是无法完全准确衡量的。

企业岗位价值评估的重要性

岗位评估即建立公司内部等级架构，反映各个岗位的复杂程度及难度，了解岗位对组织的贡献程度，确定职业及提升的路径。岗位评估也为设计薪资架构奠定了基础，决定了薪资范围；确定了利益分配；与市场进行链接。应用岗位价值评估结果，确定各职位间的等级。从而根据各岗位的相对贡献值，确定相对公平的薪酬等级。企业若薪酬制度不公平，容易引发员工敬业度差，积极度不高；若薪酬外部不公平，极易引起员工的恶性流动率提高，同时影响外部人才引进；若薪酬内部不公平，易导致员工对企业的不满情绪加重，工作效率不高，负能量传播加大。为了有效的避免这些，企业应做好岗位评估。岗位评估有利于实现薪酬的纵向公平和企业内横向公平。首先，应确定岗位的相对价值贡献量。岗位评估是在岗位说明书分析的基础上，利用调查问卷等方式最终确定客观的评估测量要素，即对岗位的工作内容、工作职责、工作条件、任职资格等方面进行全面的、定量化的评估。其次，应为相对公平的薪酬结构奠定基础。为相对公平的薪酬奖惩制度的建立提供合理的依据，减少企业内部横向不公。最后，应确定结构薪酬制的基础。为能测量出各岗位在企业中的位置、层次和级别差异大小提供定量的数据，以减少纵向不公。

企业岗位价值评估的准备及注意事项

（一）人员准备

参与岗位价值评估人员由公司高层领导与中层管理干部组成。原则上每个部门需有1人参与；参评人员要熟悉公司各部门的职能、业务流程及各岗位情况；对新方法、新工具有较好的理解和接受能力；丰富的工作经验；良好的心理素质；处事公正客观；参评的专家组成员要抛开个人利益因素，客观地打分；参与岗位价值评估人员在评估过程中必须手机关机，不得大声喧哗，更不允许中途退出评价现场；参评的人员不得携带相机、录音、录像等数字设备工具进入会场进行拍摄或录音录像。

（二）场地准备

一间独立、封闭的20人以上会议室；具备投影设备，用于演示岗位说明书。岗位说明书是岗位价值评估的基础，岗位说明书必须体现其岗位的职权、职责和工作任务；参评人员需携带笔记本电脑，便于记录重要信息和岗位价值评估注意事项。整个参评过程的信息应是具有保密性的，更不能向企业外拓展传递。

（三）岗位价值评估注意事项

由于企业生命周期的发展阶段不同，当新的职位或岗位增加或变更时，应对新的职位或变更的岗位重新进行价值评估；对岗位进行评估，测量出来的是其岗位对企业的相对贡献数值，而不是岗位的绝对价值。岗位价值评估是通过有效的调查问卷，根据具有可信度的数据分析，事先设定评估标准，对决定岗位的价值指标进行评定、测量、比较和估价，因而算出每个岗位的具体数量值，使得各岗位之间有可比的衡量基础；岗位价值评估应依据岗位说明书的变化重新调整或动态调整，评估的要素也应依据岗位实际改变作修改更正；岗位价值评估通常会根据企业所在的不同生命周期的阶段以及对各类岗位所需人才的不同差异等进行动态变更；岗位价值评估的对象是岗位或职位本身，而不是位于岗位上的就职者。

岗位价值评估方法

目前国际通用的岗位评估方法主要有四种，即排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法（也称为要素计点法）。排序法适合于生产单一、岗位较少的中小企业；岗位分类法具有一定的主观性，适合于小型的、结构简单的企业；因素比较法是一种定量化的岗位评估方法，有诸多主观因素，适合于特殊岗位多的企业；评分法目前应用最为广泛，本文主要介绍评分法。

企业根据有效的调查问卷的数据结果分析，明确岗位评价的要素，确定各个要素的权重，并根据分出的层级不同，分配合理的点数，如责任要素500分，即通常意义上的分值，然后评价各个岗位，对照各个评价要素逐一打分，得到各个岗位点数的总和，继而确定了各个岗位的薪酬层级。评分法工作量非常大，但评估流程规范，评估数据充分体现了定量性，测量准确度高，易被员工理解和接受，适合于生产过程复杂、岗位级别数目多的大中型企业。由于评分法评定准确性高，客观性相对高，易被人理解和接受。评分法是工作评价中较为精确的方法，所以我国现代企业实行的岗位绩效工资应广泛使用这种评价方法。其中，28因素岗位评估方法在国际上通用，它也是一种评分法。因为28因素法具有全面性（将企业的各个岗位的评估要素分解成28个因素，系统而周全）、可信性（28个指标又分成若干个等级，使得计分结果更值得信任）、群策性（整个计分过程是多人计分行为，属于群体公决，计分结果自然会得到修正，具有易接受性）。综上所述，28因素法有强大的使用价值和实用价值。

评分法具体步骤

评分法的具体步骤为：一是由实践总结岗位价值评估4大因子。首先，评估者会进行企业实际访谈或调查问卷，根据有效的访谈和调查问卷的数据结果进行分析。一般情况下，可将企业的岗位评估因子分为四方面即责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素。28因素法是评分法的一种，因评价子要素为28个而得名，企业在实际操作中，可以根据企业状况进行增加或删减。

二是由各岗位实况明确各因子的各项指标。上述4个因子包括的具体子要素可以根据各企业实际情况不同而进行的深度调查调研和访谈得出。如责任因素可以包括风险控制的责任、指导监督的责任、内外部协调的责任、工作结果的责任等；知识技能因素可以包括最低学历要求、知识多样性、胜任工作时间、专业知识技能、工作复杂性、沟通能力、综合能力等；岗位性质因素可以包括工作压力、工作强度及紧张程度、创新性、工作地点稳定性等；工作环境因素可以包括工作时间特征、舒适性、职业病、危险性等。

三是对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。按照国际惯例，一般将责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素总分值设定为1000分。每一个公司要根据企业的实际情况而确定不同的具体子要素，但都要遵照系统性（将企业的各个岗位的价值分解成28个子因素，系统而周全）、科学性（28个指标又分成若干个等级，使得计分结果更具备科学性，具有一定的客观效应）、公正性（整个计分过程属于集体行为，是群体公决，计分结果将会受到全员认可）。对于每一个指标分级别打分，即将每一个因素下面的具体子要素分级，对责任因素下面的子要素“风险控制的责任”分级，并于每一级给予分数。例如“无任何风险”0分；“仅有小风险，不会造成多大影响”20分；“有一定风险，给公司的影响能明显感觉到”40分；“有较大风险，给公司带来严重损害”60分；“有极大风险，会致使公司危机”80分等。分值的给定及分值的维度可以依据各企业实际情况而定。

四是将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。将因素评分法的四大因素进行权重分配，责任因素占40%，知识技能因素占30%，岗位性质因素占20%，工作环境因素占10%。各企业根据实际情况的不同可以调整或修改权重分配。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。

五是企业的各个岗位按价值评估的总点数不同分为不同的等级，并将相同点数的岗位归入相同等级。

企业岗位价值评估的原则

企业在进行岗位价值评估时要遵守的原则：

原则一：对岗原则。强调岗位评估针对的是每一岗位价值的具体评估而不是评价岗位任职者。 原则二：同一性原则。被评估的全部岗位应共用一套评估体系，即所有岗位均使用企业已确定了的28子因素。 原则三：评估因素无雷同原则。企业岗位价值评估因子是由企业相关员工调查问卷的数据结果分析得出，各因素是相对独立的，各因素的等级应有各自的评估定义和范围，不可有重复和雷同。原则四：一致性原则。一是评估人员应认可岗位价值评估的28子因素，同时对各子因素的理解达成一致；二是企业全员对岗位的价值评分在认知上具有一致性。原则五：德尔菲原则。即进行岗位评估的人员必须独自对各个岗位评估打分，不可以彼此商量打分。原则六：不泄密原则。作为薪酬体系设计基础的岗位价值评估，应具有一定的隐私性，在一定程度上应处于保密状态。

评分组成员来自企业各个层级，包括高层、中层、基层，评分结果具有一定的说服力和准确性。评分成员一般20人左右。人员太多，会造成数据统计处理工作量太大，人员太少，会导致统计结果不可靠。评分组成员在对评分标准达成统一之后，进行每一个岗位的评分过程。

岗位价值评估结果的校正

评分组成员的评分相对标准差不得超过30%。如果超过30%，该因素应重新打分。相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值。

标准差公式：

公式描述：公式中数值X1，X2，X3，……，XN（皆为实数），其平均值（算术平均值）为μ，标准差为σ。

相对标准差公式：

相对标准偏差（RSD）=标准偏差（SD）/计算结果的算术平均值（X）*100%

最后完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序，即完成所有的岗位评估工作，得到企业所有岗位相对价值排序。由此，可以得出岗位价值曲线。

岗位价值曲线的意义

根据岗位价值评估的数值结果绘出岗位价值曲线。横坐标为企业各个岗位轴，纵坐标为企业岗位价值-数值轴，可以以50或者100为一维度，具体可根据公司不同数值而定，由此得到岗位价值曲线图。由此图可以判断该公司的岗位评估是合理的，评估结果的数据是可以参考的，并可以作为下一步工作即薪酬体系设计的依据。根据岗位价值评估结果，可以将公司的所有岗位分为若干个薪等。将岗位评价的分值由高到低划分若干个薪等，并确定各薪等间的等差，一般情况下，等差为20、40、60分，根据各岗位的分数确定其所在薪等，同时也决定了该岗位所在的薪酬区间，即确定职位薪酬等级矩阵。为薪酬体系设计做好了基础和铺垫工作。

赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].化学工业出版社，2013

F062.1

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