永乐的突围

罗东

见到永乐创始人、董事长杨波前，他刚刚结束一个内部紧急会议，议程是有关提高执行力的：杨波亲自安排刊登一则有关品牌的重要消息，在官方渠道却未及时更新，这让他发了急。

采访开始后，杨波便向《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者解释了此事：“永乐文化刚刚（2016年7月）挂牌新三板，可能外界一直对新三板的流动性和融资能力有所质疑，但对永乐文化来说，这确实是登陆资本市场的第一步。国内的演出市场即便到今天，还是一个相对‘原始的行当，对永乐文化来说，登陆新三板最重要的是倒逼公司来完善整个的治理结构，让公司对内更规范、对外更透明。”杨波希望下属能尽快树立这个意识。

另一个让杨波着急的原因是，移动互联网时代的来临正在破坏行业间的边界和行业内的游戏规则。这是挑战，又是机会：外来者和新生物种可以快速崛起并渗透到既有的行当和企业当中，反过来，传统企业在面对威胁的同时也有机会向外输出资源和延伸企业经营的边界。对企业来说，走好了，做大；走不好，就被消灭。

变革驱动力

永乐文化的前身是永乐票务，成立于2003年，有趣的是，他们成立后10年内最大的竞争对手大麦网也在同年成立。对永乐和大麦，不少消费者可能既熟悉又陌生，因为这是两家平时不太接触，但每当有演出、赛事购票就绕不过去的企业，就如过去分类信息行业里的58和赶集，外人来看，这就是冤家对头。

如今，杨波并不认为两者是竞争对手，他向记者解释，大麦的定位非常明确，就是一个演出赛事的电商票务平台。过去永乐票务最大的竞争对手就是大麦。但在2015年1月，永乐影业和永乐演艺投资公司相继成立后，永乐正式明确切入内容上游的泛娱乐战略，从票务代理的主业延伸到电影发行、演艺投资与体育赛事的举办。

永乐的财务数据证明了这一点：2013年、2014年永乐文化营业收入分别为3841.66万元、4671.45万元，其中票务代理收入为2562.96万元、2910.61万元，占比为66.71%、62.31%，净利润分别为-1687.86万元、-2248.49万元，杨波解释，这两年的亏损正是由于永乐在电影发行等领域的投资布局导致；2015年，永乐文化营业收入涨至18737.25万元，票务代理收入占比不到30%，净利润为2030.03万元。

杨波觉得，从整个永乐文化的角度来看，未来将会成为连接最上端IP和最终端用户之间的全部产业链服务平台。

究其变革的原因，还是因为移动互联网时代改变了企业的边界。就如借助腾讯微信为渠道的微票，轻松切入电影票的在线销售市场，并延伸到演出赛事领域，甚至电影发行，这是移动互联网时代以渠道流量挟持倒逼生产端的标准打法。

另一方面，移动互联网也在加速“去中心化”。在这一方面最典型、门槛最低的就是自媒体，过去内容生产者要依附于组织做内容输出，但分发渠道和信息媒介的变化让他们可以独立于过去的组织，依附新的平台，或者是服务者身上来建立各自的生态系统，杨波意识到，只做代理，会越来越缺乏话语权。

在采访时，他反问记者：“你看我们刚做过李宇春的演唱会，如果以过去同业竞争的角度看，我们有足够的信心，甚至我们不认为微票会对我们构成威胁，但如果有一天，李宇春希望自己建设一个粉丝生态，甚至自己做一个APP卖票，我们就很难办了。”

基于此，永乐一定要在代理平台的基础上，拥有内容生产机构的功能，甚至创造自己的内容，掌握话语权，才能给用户打造一个能够由自己掌控的生态体系。

延展核心能力

2013年开始，度过10岁生日的永乐开始在泛娱乐的道路上加速，杨波略带调侃地说：“我们有演出票务、有投资、有电影发行、有体育赛事承办，好像我们的对手突然多了，但是我们又找不到一个完全可以对标的对手，因为我们和对手都有一定的差异化。”

还是以微票为例，在杨波看来，微票的业务延伸逻辑是从线上售票切入，反向拉动其它业务，比如电影发行。而对永乐来说，电影票务确实不是自己的强项，而永乐过去表面上就是个卖票的，而且立足基础是线下服务。

拿演出来说，相对电影票这种几乎是供应无限、高度标准化、快餐式消费的产品完全不同，演出会在特定的场馆、场次和门票都是有上限的，这意味着，好的演出是稀缺的，且价值不能规模化放大，于是，渠道对内容的挟持能力就低， 而演出本身又是非常个性的产品，李宇春和张学友的演出目标人群就完全不同，需要量身定制相应的营销推广方案，同时，内地演出又涉及到大量同有关部门进行报批、协调等等的服务事宜，因此，谁除了卖票外，还能提供好的服务，谁就具有优势。

而这是永乐赖以生存和发展的核心能力。因此，在做业务延伸时，也完全基于永乐的票务销售与服务能力。2011年，永乐文化为故宫博物院提供了线上电子订票订购服务，实现了旅游景点票务的线上购买，对于顾客节约现场排队时间有非常积极的意义。2013年，永乐通过公开招标成为故宫博物院整体票务管理、遗产监测管理、入园人流监测等诸项服务的独家提供商，承包了故宫整个的票务系统。

杨波告诉《21CBR》记者，这听起来简单，但故宫自有它的特殊性，如入门的识别器，按照常理要在地面开槽埋电源，以检验电子票用，但故宫门口地面的石头显然不能破坏，只能针对这个特殊的环境开发特定机器和设计解决方案。

除了故宫外，永乐这种“票务系统+落地服务”的模式还延伸到了中国科技馆等机构。

不过，算经济账的话，逐个场馆的服务并不是投入回报比最诱人的方式，这个把资源和能力输出到B端的模式，最终还是要叠加上容易规模化或者有流量想象力的产品或服务，杨波的设想是，凭借场馆服务所积累的数据和流量资源，未来或许可以尝试建立一个统一的电商或服务平台，方便游客在参观游玩时直接点击购买纪念品，并快递到家，这就形成了一个从B端到C端的完整的服务链条。

“操刀”电影发行

票务解决方案的输出是永乐文化的主营业务之一。另外三大主营业务分别是：票务代理，包括文艺演出、影视、体育赛事在内的项目投资与发行服务。从目前的运作效果来看，影视发行的成绩也是可圈可点。

不知道影迷是否还记得，今年夏天在网络上突然出现一大波关于俄罗斯电影《他是龙》的鉴赏文，赞其是炎炎夏日里的一股清流，有特效、有颜值、有肌肉、有并不狗血的虐狗恋情，获得一大波女性影迷的赞誉。

按理讲，俄罗斯电影在中国市场已属小众，而《他是龙》则早在2015年末就在俄罗斯上映了，连俄方自己都不看好这部电影在中国的表现，但最终这部电影在中国卖了6000多万元，超过了出品方和发行方的预期。

永乐文化全程参与了《他是龙》在中国的落地推广工作。这部电影之所以还能在中国市场发挥余热，当然有引进方敏感嗅觉的功劳，但另一方面，永乐文化在发行方面的资源积累也起到了作用。

杨波告诉记者，可能许多文艺青年会觉得《他是龙》的热潮得益于网络造势，但其在大多数城市的票房是永乐带着电影主创们一个个城市路演跑下来的，这可能会被一些人认为是比较笨拙的方式，但其辐射媒体再到受众的价值依然很高。而一些比较吸引眼球的活动，就考验发行方在当地城市扎根有多深了，比如《他是龙》有一站在四川和熊猫互动，涉及到国宝的安全，就需要和高层领导协调以及做足准备工作。

杨波强调：“我们做一些比较基础、现在很多互联网公司所忽视并不愿意做的工作，从线下开始入手，像排片率、地面活动的确需要线下团队盯着做，虽然艰苦，但是做起来后，优势很难被人复制。”

至于体育赛事，永乐文化正在运营一些比赛项目，如滑雪。事实上，不论电影还是体育赛事，都是如今资本比较青睐的地方。

除了利用既有的资源和能力把体育项目做好外，永乐还希望自己的产品之间能够打通，而且绝对不是票务的捆绑销售，毕竟，不同演出赛事的受众实在太不同了，永乐所谓的打通还是内容层面。

比如滑雪，杨波介绍，在做滑雪比赛的时候，可能借助自己和电影、演出合作的娱乐明星，带到比赛中去，让他们和运动员、观众有一些互动，甚至可以做雪地音乐节。让明星跨界，让比赛在结束之后仍然有延续力，甚至打造一个滑雪的IP出来，这是永乐文化在今后会重点考虑的事情。