二级甲等医院护理绩效管理体系的构建及效果评价

郑翠红，吴冠虹，范 颖，李华萍，郭建平，陈 楚

（1.福建卫生职业技术学院附属医院，福州 350004；

2.福建医科大学护理学院，福州 350108；3.福建卫生职业技术学院，福州 350101）

二级甲等医院护理绩效管理体系的构建及效果评价

郑翠红1，吴冠虹2，范 颖1，李华萍1，郭建平1，陈 楚3

（1.福建卫生职业技术学院附属医院，福州 350004；

2.福建医科大学护理学院，福州 350108；3.福建卫生职业技术学院，福州 350101）

二级甲等医院；护理绩效；绩效管理

护理人员作为医院的一个重要组成部分，其工作能力和工作态度在医院服务质量、效益及发展中占有非常重要的地位［1］。根据2012年卫生部关于实施护士岗位管理的指导意见及公立医院改革关于完善人事和收入分配制度的任务要求，要在进一步加强医院护士队伍的科学管理、落实责任制整体护理的基础上，以实施护士岗位管理为切入点，从护理岗位设置、护士配置、绩效考核、职称晋升、岗位培训等方面制定制度框架，建立和完善能够调动护士积极性、激励护士服务于临床一线的绩效管理体系。医院经过两年的探索与实践，建立了一套符合本院实际情况的护理绩效管理体系，并取得了较好的效果，现汇报如下。

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1 医院概况

福建卫生职业技术学院附属医院是一所融医疗、保健、教学、科研、预防为一体的省属二级甲等综合性医院，具有“大专科、小综合”的医院规模，以擅长中老年病的预防、护理、康复为特点。全院开放床位268张，护理人员192名，护理单元13个，其中包括内科2个、外科2个、门诊2个、干部保健病区2个、急危重症科1个、手术室1个、口腔科1个、供应室1个、支持中心1个。

2 护理绩效管理体系的建立与实践

2.1 成立护理绩效管理组

2.1.1 人员组成 首先在各科室根据护士的层级，每个层级推选1～2名护士成立科室绩效管理的“公议小组”。2013年初以某内科病区为试点，后在全院推广。其次，由每个公议小组推举一名能代表科室的负责人，经护理部审核、培训后组成医院护理绩效管理组。现小组成员共有9名，其中主任护师1名、副主任护师1名、主管护师2名、护师5名；学历：硕士1名，本科6名，大专2名。

2.1.2 工作职责 负责全院绩效管理工作的组织、实施、反馈。具体工作包括：①制定并修订医院护理绩效管理方案；②对绩效管理过程实施控制，如每月绩效反馈、质量督查；③积极征求各科室护士的意见、建议，对相关问题进行及时反馈；④定期召开绩效管理会议，针对方案运行中存在的问题及有争议部分进行评议。⑤整理相关资料进行汇总并保存，以便查阅。

2.2 绩效管理方案 各科室公议小组提出初步方案，由护理绩效管理组制定总绩效方案，各科室公议小组根据总方案，结合自己科室特色，拟定本科室绩效方案，报护理绩效管理组审核通过后方可执行。目标是确保新绩效考核制度能兼顾医院各层级护士利益，最大化地调动各层级护士的工作积极性。

2.2.1 绩效考核内容 护理绩效考核方案由5部分组成：①出勤分，占40%；②绩效分，占20%；③工作量分，占20%；④职称系数，占10%；⑤医院护理人才库成员，占10%。

2.2.1.1 出勤分 月实际出勤天数÷月工作日× 40%，其中还休、休假、短期培训、婚假的天数计入工作日。以每周排班、“月护士调动与出勤登记表”、积休登记、公议小组讨论为依据。

1.2.1.2 绩效分 即质量分，根据不同科室不同班次设立护理工作质量考核评分细则，由公议小组成员每周进行不定时考查。主要考查项目为：病区环境、安全管理、护理文书书写、临床带教、分层培训、护士仪容仪表、护理员管理等。采用日常绩效考核统计表，在公议小组会上讨论加分或扣分。

2.2.1.3 工作量分 根据每个科室的具体情况制定工作量考核表，不同护理岗位及护理级别，按技术难易程度设定分值。每月1日，通过Excel表格数据处理计算出每位护士的月工作量、平均工作量（全科护士总工作量÷上班人数）。工作量分=护士个人工作量/（全科护理工作量分/护士人数）×20%。

2.2.1.4 职称系数 制定符合本院实际情况的职称系数标准（见表1），每年1、7月份由公议小组对科室护士的信息进行审核。职称系数分=（月实际出勤天数÷月工作日）×职称系数×10%。

表1 职称系数标准

2.2.1.5 医院护理人才库成员 是由不同层级的护理人员组成的机动护士库，当护理人力资源需紧急调配、跨科顶岗、应急抢救时，人才库成员可进行灵活调配。人才库成员需积极参与小组活动，按时完成每月的学习、培训任务，满勤得5分；完成护理部岗位调配任务、专科护理小组成员完成院内护理会诊任务等，得5分。

2.2.2 制定护理岗位系数 岗位系数按当月所在岗位及天数的平均值计算。如：（A岗系数×天数+B岗系数×天数）÷实际上班天数。具体岗位系数情况见表2。

表2 护理岗位系数表

2.2.3 绩效评价 护理人员绩效考核总分=（工作量分+日常绩效分+出勤分+职称系数分+院护理人才库分）×岗位系数×100%。

2.2.4 绩效过程质量控制

2.2.4.1 公议小组 在科室公议小组成员中指定两人负责审查排班、工作量等考核内容，对于不合理处可向护士长提出质疑，必要时可在医院护理绩效管理组会议上予以讨论。护士绩效考核分数需交由公议小组会议审核通过，有疑义及时提出并整改。

2.2.4.2 绩效管理组 每月下科室进行质量督查，听取科室和护士的意见和建议，对科室绩效管理工作进行评价，及时向护理部反馈有关问题。每季度召开绩效管理工作会议，对管理方案实施过程中存在的问题进行汇总，并拟定修改方案，而后上报护理部。

2.2.4.3 护理部 每半年召开绩效考核管理工作会议，进行护士满意度调查。每年12月结合下一年工作目标与计划，组织护理中层干部对绩效管理组汇总的问题及拟定的修改方案予以讨论，确定新一年的绩效管理方案。

3 效果评价

3.1 评价指标及方法 评价护士满意度及护士离职率。护士离职率以某一时期内护士离职人数与该时期累计在册护士人数的比值计算。统计并比较改革前（2014年6—12月）及改革后（2015年6—12月）医院护士离职率。满意度调查采用福建省质控中心编制的护士工作满意度量表，主要包括个人工作认同感、团队协助、工作压力、福利待遇、护理管理5个维度，共22个条目，每个条目均采用5级评分法，5分是非常满意、4分是满意、3分是较满意、2分是不满意、1分是非常不满意。总分最低22分，最高110分。由护理部分别在绩效改革前（2015年6月）及改革后（2015年12月），采用横断面调查方法，统一指导语和注意事项，对当天所有上班护士进行问卷调查，并当场回收。两次调查均发放和收回有效问卷60份，有效回收率为100%。

3.2 结果

3.2.1 护士一般资料 调查对象均为女性，改革前后所调查护士在年龄、工作年限、学历、职称、工作岗位、劳动关系等方面比较，差别无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。详见表3。

3.2.2 护士离职率 2014年6—12月我院护士的离职率为5.15%。实行新绩效管理制度后，2015年同期护士离职率为4.40%，同比有所下降。

表3 护理绩效改革前后两组被调查护士基本情况 n （ %）

3.2.3 护理绩效改革前后护士工作满意度比较 见表4。

表4 绩效改革前后护士工作满意度比较

4 讨论

4.1 以人为本是建立护理绩效管理体系的有效切入点 绩效管理是帮助护理管理者最大限度发挥其管理效能的有效手段，可以引导护士明确管理者的要求、工作目标、职责、进度等情况［2］。护士作为护理工作的主要实施者，护理服务的价值越来越得到肯定，护理工作的地位日益凸显，建立有效的护理绩效管理制度也越来越受到护理管理者的重视。

4.1.1 将护理绩效管理与护士自身价值的实现相结合 护士自身价值得以实现，有助于护士满意度提升［3］。护士自身价值的实现包括薪资报酬与护理工作量的匹配度、职业生涯的发展、成就感的获得等多方面。我院护士根据劳动关系主要分为编制内护士和合同制护士，不同的护士群体有着不同的特点。其中合同制护士以“年龄小、学历低、护龄短、职称低”为主要特点，是近年离职的主要人群。故在建立绩效管理体系过程中，坚持“以人为本”的管理理念，制定与护士个体能力、学历、工作年限相匹配的岗位系数、职称系数，对护士实行分层管理，结合各层次的能力级别来确定不同层次护士的绩效考核指标，最大限度地发掘护士的潜能并调动其工作积极性。在实现医院战略目标的同时使护士实现了自身价值，提高了满意度［4］。从研究结果可以看出，在实行新绩效管理方案后，护士整体满意度较前相比差别具有统计学意义（P=0.021）。其中，护士工作认同感与工作压力方面的得分较前相比差异也具有统计学意义（P＜0.05）。说明新的绩效管理制度充分减轻了护士工作压力，并调动了护士的工作积极性，使其在工作中更能够找到信心和自身价值。

4.1.2 建立护理人才库，盘活护理人力资源 通过护理人才库的建设，实施动态护理岗位管理，根据护理人员个人知识、能力等要素，突出一岗多人和一人多能的特色。2015年上半年医院护理人才库成员完成护理部派出的支援任务共计11人次（约314天），确保了在护理人员紧缺、突发公共事件等紧急情况下，护理工作正常、有序地进行。动态岗位管理不但提高了护士的薪酬及满意度，也使护理人员的职业价值得到充分体现，工作主动性及个人潜能得以充分发挥，同时也提升了护士的成就感和集体荣誉感。可见，护理绩效管理不仅可以提高护士的工作积极性，也可以通过客观积极的护理绩效管理来帮助护士认识到自己对于护理专业的价值，变被动护理为主动护理，从而促进护理事业的长足发展［5］。

4.2 以院情为基础是落实护理绩效管理的关键举措

根据自身文化特点及护理工作实际情况，改变原有的单一财务指标，或工作业绩指标，建立促进医院均衡发展的多维度指标体系。作为一家主要承担社区居民和省、市机关干部与职工的医疗、疾病预防和保健的省级二级甲等医院，就诊人群主要是中老年慢性病的患者，如糖尿病、高血压等。医院结合就诊人群特点和学科发展，逐渐形成一些专科特色性强的科室，如口腔科、神经内科、干部保健科等。故在建立护理绩效管理体系的过程中，需注重和突出专科特色。首先，在每个职能科室中成立绩效公议小组，由公议小组对绩效管理的各方面细节进行把握。不同科室可根据其专科特色调整其绩效考核指标，如门诊对护理人员的考核则多以服务态度或质量作为评价指标，而外科更侧重手术的数量或其他可给医院带来收益的评价指标。其次，医院护理部还成立了可对绩效管理工作进行统筹和指导的绩效管理组，定期对绩效管理过程的质量进行持续控制，让绩效管理的各项举措真正落到实处。

4.3 持续质量控制是促进护理工作发展的有利保证

绩效管理是一个综合的管理体系，是人力资源管理的核心。主要包括绩效计划与指标体系的构建、绩效管理过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈、绩效考核结果应用5个环节［5］。传统的绩效管理仅侧重绩效考核，且将考核结果与护士奖金结合起来，未能有效促进护理工作持续发展。医院护理绩效管理在隶属护理部的绩效管理小组领导下进行，由各科室公议小组对绩效管理的具体过程进行控制、考核、评价、反馈及应用，并定期向绩效管理小组进行汇报和总结，不仅重视考核，更重视后期的评价与反馈。采用成立公议小组的方法，可根据各个科室护理工作的特点对绩效考核的不同环节赋予不同的权重，并贯穿于每一项护理工作之中，让广大的临床一线护理人员参与到绩效管理的每一个环节中，确保了护理质量，实现了对护理队伍的有效管理与规划，为进一步深化优质护理服务奠定了良好的基础。

5 小结

建立符合医院自身发展特点的护理绩效管理体系，就应立足于院情，并结合当前医疗环境，探索能够促进医院护理工作稳定发展的绩效管理方案。作为一所省属二级甲等医院，在医疗资源相对充足的省会城市，建立一套与医院实际及护士价值实现相结合的、持续循环的护理绩效管理体系，有助于提高护士工作满意度，提升护士对自身专业价值的认同感，对于稳定护理队伍、加强护理人才管理具有特殊意义。但目前绩效管理体系仍然存在一些不足，如护士对医院的福利待遇、护理管理等方面的满意度并未见明显改善，有待持续改进。

［1］孙燕，王筱慧，陆小英，等.运用Delphi法筛选三级综合性医院临床护士绩效评价指标的初步研究［J］.中国护理管理，2010， 10（8）：18-20.

［2］谢红.现代护理绩效管理的理念与方法［J］.中国护理管理，2013，13（7）：1-3.

［3］张志云，武燕燕，郑一宁.护理动态岗位管理体系的建立与应用研究［J］.中华护理杂志，2015，50（1）：38-41.

［4］刘保萍，陈海英，李建青，等.绩效考核与护士满意度的相关性研究［J］.护理研究，2013，27（8A）：2342-2343.

［5］李莉，李文珍，孙亮.护士绩效考核工作量表设计与应用［J］.中国护理管理，2008，8（8）：72-73.

［6］宋敏，侯淑肖.国内外护理绩效管理现状及其启示［J］.中国护理管理，2013，13（7）：4-6.

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1009-8399（2016）

2016-06-06

郑翠红（1963—），女，主任护师，本科，主要从事护理管理。

吴冠虹（1987—），女，护师，本科，主要从事临床护理。

福建省教育厅社会科学研究项目（JB13613S）。