投行转型亟需六大能力

投行转型亟需六大能力

在经济状况欠佳、资本需求攀升以及成本居高不下的持续重压下，多数投资银行的业绩表现持续低迷。投资银行必须进行自我转型，才能在未来的资本市场行业中保持竞争力。

波士顿咨询公司（BCG）近期发布的关于全球投资银行业市场调研报告指出，2015年全球投资银行业收入下滑，固定收益、货币和大宗商品（FICC）交易业务依旧表现不佳，拖累整体业绩。在经济局势扑朔迷离、货币政策变幻不定，以及银行监管日益严苛等负面因素的影响下，下半年的市场氛围日渐低迷。

01　主要市场动态

收入结构变化。2015年全球投资银行业收入降至2，280亿美元，较2014年的2，390 亿美元下滑5%，与2010年的2，710亿美元相比，降幅更是高达16%。总收入达到2009年以来最低点，计划中的发达国家央行货币收紧政策因新兴市场严重滑坡而宣告破产。正如波士顿咨询公司在去年的资本市场报告中所预测，由于二级市场交易相对疲软、整体业务成本高昂，导致投资银行业绩缩水，资本回报率（不考虑罚款及诉讼费的情况下）跌至6%，为金融危机后最低水平。

资产负债表缩减。面对不断增高的资本成本与日益严格的杠杆率要求，投资银行在资产负债表的合理化方面备受挑战。在资本消耗方面，投行必须遵守杠杆率不低于3%的规定，全球系统重要性银行（G-SIB）的杠杆率则进一步调高，这将提高他们的业务成本与所持资产规模的比例。美国投行的处境仍旧略好于欧洲投行，后者的资产负债表因历史遗留的、流动性不佳的长期金融工具而饱受拖累。未清算衍生品保证金规定在欧正式出台，据欧洲银行业管理局（European Banking Authority）分析，这意味着投行预留的初始保证金总额将由2，000亿欧元增至4，200亿欧元。

多家大型投资银行从成本缩减项目的成功实施中受益良多。波士顿咨询公司预计，新出台的监管法规将使投资银行的风险加权资产增加28%。如果作一个基础情形假设，预计2017年的收入为2，000亿美元（较2015年下降13%），且当前的成本结构并无改善，则投资银行的资本回报率可能会因监管法规所导致的风险加权资产增长而从5.7% 降至3.4%。鉴于资本成本高达10%至15%，3.4%的资本回报率意味着投行将会入不敷出且缺口甚大，令资产负债表雪上加霜。投行管理层将致力于去除杠杆，而非增加资本市场业务在资产负债表上的占比。综上所述，在快速趋严的监管和迅速下滑的收入面前，投行所采取的缩减措施显得格外苍白无力。投行在2015年期间仅成功减少了3%的风险加权资产，使之达到3.8万亿美元（经外汇调整后）。

波士顿咨询公司预期这些监管法规将逐步扩大整个行业的风险加权资产规模。尽管2015年宣布采取了2，220亿美元的缩减措施，但据波士顿咨询公司对16家投行的样本估算表明，其风险加权资产仍从1.1 万亿美元增加到了1.3万亿美元。其中包含对手方信用风险和信用估值调整所带来的2，390亿美元、实施《交易账户全面审议》所带来的6，560亿美元，以及信用风险加权资产的“资本底线”百分比提议所带来的2，540亿至3，810亿美元。

成本控制。令人振奋的是，多家大型投资银行终于从成本缩减项目的成功实施中获得回报。业务线转型、战略退出与合理化举措的利润成效已开始显现。运营费用同比减少2%，主要归因于人员裁减，以及运营开支和诉讼费用的减少。然而，尽管投资银行自2010年起减少了约80亿美元的运营费用，其整体业务成本依旧增长了4%。整个行业的合规与技术成本依旧很高。

在此影响下，投资银行的整体利润池由2014年的680亿美元降至2015年的600亿美元，这是收入下滑与成本收入比上升的综合效应。成本收入比每增加一个百分点，投资银行业的平均利润就会减少37 亿美元。当然，在不同业务领域内，成本收入比的差异十分显著。位于顶端的大宗商品业务在2015年损失超过20亿美元，其成本收入比高达90% 至110%；在高度电子化的市场领域，如股票现金交易等，成本收入比同样超过100%。事实上，尽管股票现金交易业务收入在2015 年实现增长，却仍未实现盈亏平衡。债券承销与并购是2015年的业绩“明星”，利润分别高达100亿美元和70亿美元。部分一级市场业务的成本收入远远低于其他投行业务。

总体而言，在收入下滑和难以持续、稳定地缩减成本的影响下，投行为股东创造价值回报的能力也受到削弱，监管趋紧则令局面进一步恶化。投行仍需对业务线及客户覆盖进行全面彻底的评估与分析。机构须制定清晰明确的策略，致力于缩减整体成本、优化资产负债表，以及深化客户关系，才有望实现资本回报率的改善与提升。

02　生态系统中的价值转移

2015年，整个资本市场生态系统呈现出一番欣欣向荣的景象。在市场竞争日益激烈的同时，新的价值领域（Value Pool）不断涌现，各类机遇层出不穷。在过去五年里，投资银行的业绩表现成为了万众瞩目的焦点，进而掩盖了一个更为广泛的事实：投行并非唯一的收入竞争者，换言之，包括资产管理公司、对冲基金、高频交易机构、交易所、信息服务提供商、清算所、基础设施提供商，以及托管商在内的其他参与者同样扮演着至关重要的角色。

在投行逐步缩小“领地”并交出价值链掌控权的同时，上述这些行业参与者们都将加入新一轮角逐，为传统格局下未曾出现的收入机会展开竞争。在过去的两年内，资本市场并购活动达到历史巅峰。机构纷纷采取战略行动，尽可能地挖掘和把握未来的业务机会。

长期趋势带动行业格局发生变化。

一系列独特而醒目的长期趋势，为资本市场的转变与发展注入了新动力，竞争格局也随之改变。全新的价值领域将会涌现，带来行业收入和成本端的结构变化和转移。信息服务机构和交易所可以直接参与竞争，并有可能会形成新的市场组成部分。当前最主要的长期趋势可以大致归纳为成本共担、买方规模日益壮大、数字化和数据的重要性三个方面。

行业参与者能力趋同。监管与技术的创新为资本市场行业带来了翻天覆地的变化。到2020年，此类影响将为更广阔的资本市场生态系统带来约12%的收入增长，从5，930亿美元增至预期的6，610亿美元，并会在持续电子化、大数据、成本共担，以及管理资产额增长的推动下呈现收入转移的发展趋势。

图1　2015年资本市场生态系统欣欣向荣

信息服务提供商与交易执行平台将力争在收入池中“扩大领地”，市场份额预计将由2015年的14%增至19%。此外，与卖方相比，买方将会赢得更多的市场份额，并将其市场份额提升至45%，增幅达到6%。相比之下，波士顿咨询公司预计2020年卖方收入在总收入池中仅占31%，较2006年的54%大幅降低。

随着竞争格局的转变，主要行业参与者将重塑自我、培养新的业务能力并整合职能。由于眼下各类参与者都更积极地跨越价值链追逐非传统收入，因此也有可能出现新的业务模式。

目前投资银行仍在价值链的多个不同领域内开展业务运营，其依旧主导着资本募集领域，担任做市者，为风险转移、流动性形成提供资本便利。投行还常为客户提供各类交易后服务，如交易结算和清算等。此外，部分投行也设立了资产管理机构，另一些则扮演起了托管商的角色。然而未来，从交易前决策程序（研究）、交易执行（新一代算法与市场准入），到交易后效率（直通处理、结算与资产抵押品管理），涵盖价值链多个环节的投行，将不得不考虑其总体产生的成本，甚至有可能要开始向客户合理收取全套服务费，而不能再免费提供服务，指望通过其它产品和交易来创收。

事实上，现在研究报告和基准指标类信息价值很高，对于先将其拱手送人，再靠其他产品换取收益的做法，投资银行已经渐觉乏味。在整个行业逐步摒弃“免费增值”服务的同时，明码收费的模式将日益盛行。拥有信息资源的部分投行，将设法使这部分资源货币化，并进行数据分享、分析应用和智库服务。他们可能会充分利用领先的金融建模能力，为买方提供通用研究工具，并直接向买方机构出售各类市场数据，甚至是非公开市场的数据。波士顿咨询公司同时预计，投资银行将担任电子化交易执行和机构经纪等业务的服务提供商，为买方提供算法、有效杠杆，以及有关如何与客户高效互动并管理的专业咨询服务。

与此同时，买方将继续进军软件与分析两大领域，成熟完善的买方机构最有可能成为创新先锋。我们已看到一些机构开始提供证券发行及风险管理方面的咨询服务。新业务模式将会浮出水面，让投资管理机构在公开市场中帮助企业筹集资本时得以绕开投行。波士顿咨询公司预计，资本市场将会迎来更多促进买方对买方网络以实现风险转移和流动性转换的行动，而不再依靠投资银行。

再者，整条价值链上几乎没有什么因素能将信息服务提供商和交易所“拒之门外”。流动性的提升会促进新的交易场所形成，如掉期交易平台，交易所将会更专注于强化知识产权资产和拓展交易后能力。随着人工交易的逐步减少，信息服务提供商将不再赠送桌面应用和软件并指望以此来创造收费型数据需求。在计算机交易日益普及的过程中，此类服务供应商将在技术层面上积极探索新机遇。多样化和知识产权将会得到更多的关注。例如，交易经纪商已纷纷着手重塑其自身的中介模式，并已踏入交易后服务与风险分析等新领域。总体而言，行业参与者的能力将会逐渐趋同，而收入机会则会转移。

03　转型的六大支柱

投资银行必须进行自我转型，才能在未来的资本市场行业中保持竞争力。波士顿咨询公司认为，战略愿景、分销能力、客户至上、IT运营、组织活力、财务/风险管控是构建全面的业务模式转型战略的关键所在，为“六大支柱”。

战略愿景。投行必须认清，资本市场生态结构中的哪些收入部分是其有意涉足的。他们必须利用现有、潜在的竞争优势资源，制定出最有效的收费机制，实现收入最大化。投行最高管理层应具备相应的领导力和愿景，制定并下达明确的目标，才有望推动业务成功转型。

分销能力。无论研究报告，还是增值服务，都需要采用明码收费的模式。与占用大量资本的“重资本”业务有所不同，投行还须为“轻资本”代理服务选择适宜的动态定价策略。要想提升客户体验、活跃分销活动，数字化功能也不可或缺。与资本密集型交易服务相比，人才依赖度极高的一级市场业务（如高利润、低资本占用的并购业务）所面临的威胁和挑战相对较少。

此外，前台员工数量、薪酬和技术分工须与客户覆盖策略及产品供应需求紧密契合。目前，交易人员占到了成本的30%至50%（具体比例因不同的资产类别而异），但随着电子化的日益普及，投行将对前台员工规模进行大幅缩减。投行还应积极采用电子渠道分销模式，并通过标准化接口将不同的电子渠道整合到一起。此外，由于交易执行方面的变化也会对收入模式动态产生影响，投行需慎重考虑在某些资产类别上，转向代理商模式是否比彻底退出更有利可图。持续专注于少数几个关键的资产类别、构建规模化电子渠道，以及在这些领域进行大数据驱动的客户分析，都将举足轻重。为了构建起成功的电子化做市业务，投行还需严格控制经纪、清算和交易所成本。

客户至上。加深对客户盈利性、钱包份额，以及细分客户群的理解，将极大地帮助企业掌握自身与客户之间的交易平衡。投行需从提供产品转向提供服务。只有靠帮助客户实现成功，才有望创收。

与此同时，投行还应专注于如何更好地满足“非白金”的长尾客户的服务需求，并对客户进行钱包份额分析，确保自己可以从所提供的服务和投入的资源中获取充分的回报。顶级投行已率先运用预测模型，旨在挖掘和把握交叉销售的机会，以及开发紧贴客户需求的产品解决方案。此外，为了尽可能降低成本，投行已着手简化他们的新客户开户流程。在合规与监管要求日益繁复的市场环境中，简明顺畅的开户流程已成为客户服务的一大制胜要素。

图2　资本市场生态系统的收入结构在成本共担、数字化程度加深和管理资产规模增长的推动下发生转变

IT架构与卓越运营。简化IT架构，以及探索和采用更先进的“金融科技”替代方案，将助力投行实现现代化运营，并降低成本。在此过程中，投行须对其沿用的传统系统进行简化，消除那些无法创造价值的复杂部分。对提升IT治理、明确IT定位和优化采购的重视，将带来更加合理高效的IT架构。许多投行还在使用复杂且高度定制化的传统平台——这些平台都经历了漫长的发展与演变，以满足日新月异的业务需求。投行应制定明确的目标流程与技术架构，并通过强大的治理体系来确保新开发及定制化项目与既定的架构标准相符，在降低复杂性的同时，减少长期的维护成本。

此外，投行还可以采用通用服务的模式，由各个参与方共同承担新开发项目的成本，提高效率和投资回报。部分市场参与者可选用“双速”IT架构，以确保能一边跟上敏捷开发的节奏、推进数字议程，一边并行不悖地开发周期较长的IT 项目。与金融科技公司携手合作，也能产生显著成效，具体效果要取决于投行在转变技术/运营以支持前台的进程中走到了哪一步。进程推进得越深，成本节约的潜力就越大。暂时来看，行业的注意力还主要放在数据和分析，以及交易软件等方面。

在运营方面，流程与组织简化是关键。投行可以通过流程优化和再造，以及与数字化相互结合的方式来提升效率和准确度。在组织方面，多家投行已实现了功能与实体位置的相互契合，外包策略也日益成熟完善。打通整个集团的共享功能，带来低于平均水平的单笔交易成本。若能在此基础上充分利用通用服务，投行预计可节约高达70%的IT及运营成本，相当于当前运营总成本的约17%。

组织生命力。投资银行还须依照他们的目标运营模式来重塑现有组织。若想提升前台的组织效能，投行需采用精益的组织架构，不仅适用于利润中心，亦适用于成本中心，覆盖电子化交易和销售覆盖等各个环节。为了吸引和留住人才，特别是技术人才，投行应不断确保薪酬体系与新的职责相匹配。组织行为与文化也需要有所改变。投行要制定一系列SMART原则，并将其融入领导力、敬业度、合作模式，以及推广计划中。这些原则可能涉及培训、辅导、激励和组织应变等。

财务与风险管控。监管法规对投资投行业务的冲击和影响仍在继续，统一治理的难度不断加大。投行须积极探索成本共担的机会，把繁琐重复且附加值微薄的后台职能外包出去，同时加快资本缩减举措的实施步伐，以抵消《交易账户全面审议（FRTB）》的影响。不可否认的是，投资银行在缩小资本风险敞口方面做得还不够。他们还须实现集团成本（如诉讼费、财务费用和网络安全费用等）的高效分配，进一步降低自身的经费开支。

（本文编辑整理自波士顿发布的“全球投资银行业市场调研报告”）