转型背景下的民办高校管理理念创新

李芳菲

摘 要 在地方高校的转型背景下，民办高校迎来新的发展机遇。民办高校要树立全新的管理理念，实现学术权力和行政权力相分离，后勤服务与整体管理相分离，督导与教学管理想分离，深化内部管理体制改革，实现可持续发展。

关键词 管理理念 民办高校 分离

在国家高等教育转型发展的背景下，民办高校迎来新的发展机遇。然而民办高校管理理念的滞后，导致学术权力和行政权力失衡，行政权力泛化，后勤服务建设滞后，难以满足师生需求，教学管理过程缺乏监督，致使教学效果欠佳，影响了民办高校的可持续发展。能否在新形势下抓住机遇，迎接挑战，加强管理，深化内部管理体制改革，是当前和今后民办高校面临的紧迫任务，也是实现民办高校可持续发展的重要命题。

1 学术权力与行政权力相分离

高校是政治权力、行政权力和学术权力三元于一体的权力结构组织。当前，高校有基于学术权利事务管理和基于行政权力事务管理，虽然各自职责范围和管理模式不同，但权力边界设定模糊，导致高校管理效率普遍不高。一个很重要的原因就是学术权力与行政权力失衡，行政权力泛化，导致学术权力弱化，“大学自治，学者治校”多是停留在口头上。协调好学术权力与行政权力的关系不仅是高校管理的任务，也是高校有效运行的重要保证。高校的管理改革要打破“官本位”和“行政权力中心”的体制，不仅要完善法律机制，明确规定权力的主体和职责权限，还要健全监督措施，谨防权力的滥用和不作为现象，建立依法治校机制，真正实现学术权力和行政权力的分离。

要重塑行政权力的服务意识。树立为学术权力服务的新理念，让行政权力为学术发展保驾护航，体现学术权力意志，为学术发展制定政策依据，尽可能减少不必要的行政干预，比如不再由行政领导担任学术委员会成员，而是更多吸纳教授和职能负责人担任，为教授治学创造良好的学术氛围，真正实现合理有效的管理和学术自由、平等与公正。要贯彻学术中心的思想。建立健全学术组织机构，充分发挥学术委员会及教职工代表大会的作用，保证教授的学术权威性，充分发挥专业、学科的学术性内涵，通过完善的执行机制使学术决策得到高效落实。比如和高校学术相关的评审等工作都由学术委员会审核，并将部门从人事、科研等行政职能部门中划拨出来，作为单独的学术机构进行管理。

2 后勤服务与整体管理相分离

民办高校作为我国高等教育体系的重要组成部分，离不开坚强有力的后勤保障。基础设施建设成效明显，运行效率和服务质量显著提高，食宿条件明显改善，为学校发展做出了积极贡献。与此同时，高校的后勤服务也存在诸多问题，基础设施建设不足，难以适应发展需求，管理队伍素质偏低，服务意识欠缺。民办高校要进一步深化高校后勤改革，探寻适合自身发展的新型高校后勤保障服务模式。

要引进市场化竞争机制。传统高校包办后勤带来的弊端日益凸显，后勤投入多、收效少，民办高校作为自负盈亏的经济实体，要引进市场化机制，建立社会化的现代企业制度，自配员工，自选干部，自主经营，自负盈亏，在资源、操作方式、人员组成上，形成独立的后勤实体。出台相应的高校后勤管理配套的政策法规，对进驻高校的后勤服务商进行有效监管。在投资主体上，要吸纳多元化的经营形式，不论是民营企业还是国营企业或是合资企业，只要符合招标要求，均不能成为阻碍企业投资民办高校后勤建设的条件。此外，还要多吸纳社会力量的参与，通过社会企业参与承包、投资获取经营权、建大学城等各种方式参与高校的后勤建设，进而扩展到覆盖校园绿化、供水、供电、通讯、交通等方面。引进市场化竞争机制不仅是高校后勤服务体系在市场经济下的新出路，更是民办高校后勤服务改革的必行之路。

要树立以人为本的现代服务意识。在传统的高校后勤工作模式中，思想观念落后，重管理轻服务，具有浓厚的自上而下的行政管理色彩，后勤部门要树立“以人为本”的理念，从过去的自上而下管理为主向提供满足师生需求的各种服务为主转移。要建立新型的人员激励制度，在人员招聘方面，实行竞争上岗，保证普通员工“能进能出”，干部“能上能下”，对员工实行定期培训，包括职业道德、相关法律法规以及业务等方面的培训学习，优化后勤软环境，提高后勤的管理档次、质量和成效。还要做好对服务的监管，通过对各职能部门的准确定位，理顺后勤管理部门与后勤服务商之间的关系，把职能主要定位在经营者服务质量、价格、态度、效能等方面的监管上，实现管办分离，强化监督职能，实现不同主体之间依法、有序、有效的良性互动。此外，安全问题也不容忽视，对食品安全、防火、防盗等关系学生人身财产安全的问题实行个人问责制，增强后勤干部职工的自我约束、自我监督意识。

3 督导和教学管理相分离

教学质量是民办高校生存的生命线。教学督导通过对教学活动全过程及其管理进行检查、监督，总结经验，发现问题，并及时进行分析与指导，力求达到保证教学质量的目的。然而，现实的教学实践中“督”多“导”少、“督”“导”分离是高校督导工作中普遍存在的问题，要实现督导工作的有效发挥需要进行一系列改革。

首先要机构分离。在我国大部分高校中，教学管理部门负责整个教学工作的组织、安排、管理，教学督导部门负责教学过程和教学质量的检查、指导与配合。通常来说，两部门在工作上既有分工又有合作，教学管理部门要经常向督导组通报教学情况，督导组也要及时向教学管理部门反馈信息，配合开展各项活动。但目前在民办高校教学督导队伍力量较为薄弱，在机构划分上，有的高校督导组隶属于教务部门，在行政部门的干预或影响下，本应作为第三方独立部门的监督部门就很难起到应有的作用，由于不具备行政职能，常常出现“说话无人听，批评无人理”的状况。因此，督导部门应该设立独立的机构，与教务处平行，对教务校长负责，发现问题后，要对教风、学风、管理作风、师资培养等教学环节有建议权，还要有信息反馈的能力并形成改进机制，才能发挥真正意义上的督导作用。

其次要权力分离。教学督导作用的完全发挥，不仅要实现机构独立，完全脱离教学管理部门，更要具有独立行使行政权力的能力，要真正行使职能，制定明确的制度和目标就显得尤为必要。督导工作要善于发现问题，分析问题，解决问题，在制度的规定下行使行政权力，形成督导权威。针对一些教学人员在教学工作中存在的问题，有的放矢，制定出有特色、针对性强的指导方案，帮助教师提高教学能力。尤其对于一些责任心不强、有重大教学事故的教师形成震慑力。同时，督导部门也应该树立一种舆论权力，在督导工作和内容上具有前沿性，探索教育新模式、新方法、新手段，引进先进的教学理念，使民办高校的督导工作始终走在教学的最前沿，切实提高教学质量，发挥高校教育督导制的积极作用。

再者要人员分离。鉴于教育督导制在高校教学中的特殊地位，高等院校对督导制的建设应作出科学决策，在人员组成上注重人才队伍的稳定性和人才梯队建设。就目前而言，民办高校的教学督导队伍力量较为薄弱，一般机构设置人员2～3 人，要么由教务处的人员身兼数职，要么由离退休教师担任，对于督导部门职能的发挥都是极不科学的。因此，民办高校在监督员的选拔上要非常慎重，一方面要招聘教学管理经验丰富的老专家、老教授，有足够的时间和经验投入到督导工作中，提高中青年教师教学技能。另一方面也要聘任一批教学能力强、教学效果好、教学手段新、教学质量高有专业特长的在职教学人员，充实督导工作的新鲜力量，形成结构合理的督导人才队伍，使督导工作更具科学性、连续性。

总之，高校的运行是一个复杂的组织系统，外部受社会力量、政府力量和市场力量的影响与制约，内部发展又受自身运行模式的牵制。管理理念的创新不仅能够使高校打破陈规陋习，克服旧思想束缚，树立全新管理观念，进行管理思维和管理理念的综合型创新，同时对管理决策、管理执行、管理监督等一系列环节具有重大的指导价值。

参考文献

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