靳文戟：创业成功仍是小概率

文/本刊记者 冯珊珊

靳文戟：创业成功仍是小概率

文/本刊记者 冯珊珊

“国内创业生态正在发生一些变化。从投资的角度来看，创业门槛的降低，全民创业的热潮，并没有提高创业的成功率，创业本身来说仍然是小概率的事。”

投资人小传：靳文戟

君联资本董事总经理

专注于TMT领域的投资，主导、参与的项目包括Ucloud、SNH48、bilibili、邢帅教育、楚楚街、59store、诺亦腾、Udesk、安洁科技（002635.SZ）、先导智能（300450.SZ）、碳元科技、康众医疗等。

曾在美国硅谷工作多年，在多家上市公司和初创公司从事过技术到职业经理人的工作。2003年参与新思科技公司（Synopsys）中国的并购整合重组，和中国分部的筹建及管理。2007年1月，加入君联资本的前身——联想投资。

拥有中国科学技术大学电子工程学士学位以及美国路易斯安那州立大学计算机硕士学位，并于2007年获得中欧商学院EMBA学位。

投资圈有句话，宁投二流行业的一流团队，不投一流行业的二流团队。君联资本董事总经理靳文戟认为，如果说创始人决定了公司的基因，最初的几个核心团队人员往往就决定了公司的起点高度和天花板。

公司成立之初，一般每个人都会有自己的明确定位，相对能做一些实事。但是随着公司快速发展，早期成员必然会面临自我角色的转换。

如果谁没有能力及时转换自己的角色，公司必须找到合适这个岗位的人才。而这个人才的出现通常会让早期成员中对应职能的人离开——因为一般来说大部分的早期成员不会有很好的心态接受“外来人”的带领。这就是为什么有时候创始人不愿意但还是要下定决心让一些早期成员离开的原因。

“从公司的角度出发，很多事情是迫不得已，否则公司就会出现发展问题。这个时候只能怪某些早期成员自我主动性不强；当然也可能是创始人没有告知早期成员要有这个自我成长的意识。”

靳文戟经常碰到这样的早期公司团队：团队建设比较随意，没有充分考虑核心成员的能力、潜力和对公司和团队成员的认同感。比较糟糕的例子是，把加入较早的成员自然而然地定义为核心员工，甚至激励机制和股份上过早地固化下来，给公司治理和后续人才的加入带来很难逾越的障碍。“这样的错误是年轻创业者容易犯的，有经验、有阅历的创业者会谨慎得多。”

公司建设人才平台，既要内部培养，又能外部引进，关键岗位“宁缺勿滥”。公司成立之初就有多位“牛人”担纲，无论在哪里这都是不现实的。反过来，公司发展起来了，又会发现原来的一些“核心员工”落伍了。

如何减少早期成员离开时的伤害，靳文戟认为，有两点很关键：一是提拔团队成员到核心位置要有过程，规矩早订好；二是给有功劳/苦劳的团队成员一顶“金色降落伞”，避免造成团队交替的摩擦。

靳文戟建议，创业团队的早期成员也要有意识在公司成长中不断要求自己进步、及时转换角色，千万不要让自己跟不上公司的成长需求而“落伍”，导致公司不得不换人。否则，凭借自己加入得早，就想没有进步便在公司有持续的“元老地位”，是非常不成熟的想法。

在靳文戟看来，创业成功有三个方面的标准：第一是实现人生价值，第二是实现财务价值，第三是实现社会价值。

“国内创业生态正在发生一些变化。从投资的角度来看，创业门槛的降低，全民创业的热潮，并没有提高创业的成功率，创业本身来说仍然是小概率的事。”

靳文戟建议，不论做什么项目，创业企业起步时一定要找好切入的角度和某个细分人群，定位精准，抓住核心粉丝和达人（即KOL）。以邢帅教育和Ucloud为例：

邢帅教育的目标人群是被称为“学渣”的群体，他们的特征是学习能力差，自制力差，于是邢帅教育在产品和运营上做了三件事：1、设置班主任体系督导学生学习；2、开辟学习社区，供学员之间的交流和吐槽；3、推出大批学员如何通过在邢帅教育学习改变命运的案例。

Ucloud是to B的云服务，目标客户是创业公司。Ucloud最初是游戏起家，后来切入游戏云做云服务平台。Ucloud也帮助企业融资、做金融服务等，通过打造行业生态链提升客户的粘性，客户的复购率高达98%。

“如果是2C，关键在于找准细分人群，让用户积极参与并成为粉丝。粉丝不仅自愿付费，而且付费意愿很高。粉丝本身就是宣传员，这会不断降低企业的获客成本。如果是2B，就需要做透一个细分行业，首先找到风口，再与客户一起成长。”