基于工作价值观的国有企业多元用工制员工激励探析

2016-11-12韩成霞王克婴

中国市场 2016年37期

韩成霞+王克婴

[摘要]自改革开放以来，国有企业普遍实行以效率为导向的多元用工制制度，多元用工制员工成为助推国有企业发展的重要力量。然而，由于国有企业“体制”内外员工待遇的差距，多元用工制员工的工作价值观呈现出工作目的纯契约化、工作自主性不高、工作态度较差、同事关系紧张等特点。文章基于多元用工制员工工作价值观新特点，指出薪酬激励、工作激励、情感激励、企业文化激励新路径，以期为国有企业多元用工制员工管理提供新思路。

[关键词]工作价值观；国有企业；多元用工；激励

[DOI]1013939/jcnkizgsc201637147

1国有企业多元用工制及工作价值观

国有企业是国民经济的支柱，国有企业多元用工制的实施效果不仅关系到国有企业的经济效益，而且还涉及整个国家的经济实力和社会的公平公正问题。十八届三中全会以后，有关深化国有企业改革、提升国有企业竞争力和活力的话题更是受到学术界和企业界的双重关注。1981年，中共中央、国务院发布的《关于广开门路，搞活经济，解决城镇就业问题的若干决定》中指出要实行临时工、固定工、合同工等多种形式的用工制度，逐步做到人员能进能出。[1]之后，国有企业为了降低用工成本、分散用人风险、灵活调配人员、提升企业效率普遍采用多元用工制度。截至2012年，全国有17亿农民工以合同工身份从事社会生产，再加上各个单位因工种不同需要配置的合同人员，使得全社会各个单位中合同工总人数每年呈递增趋势。[2]具体来讲，国有企业多元用工制员工是指国有企业以短期契约化形式雇用的、按市场化运作机制管理的，在档案管理、薪酬福利、政治待遇及职业晋升通道等方面有别于正式员工的非在编员工。

1987年，工作意义小组通过实证研究得出“多数人把工作看作生活的中心”这一结论。之后工作价值观（又称职业价值观）成为学术界研究的热点。国外学者基本从判断和需求两个层面解释工作价值观。Super从需求层面指出工作价值观是个体对自身追求的工作目标的相关表述，是个体的内在需要及追求的工作属性或特质。[3]Elizur从判断层面指出工作价值观是直接影响工作行为的内在思想体系，是个体对自身工作行为及工作结果的价值判断。[4]国内学者宁维卫认为工作价值观是个体衡量社会上各种职业的意义和重要性的内心尺度，属于个性倾向范畴。[5]凌文辁等学者界定的工作价值观是个体对待职业选择的一种态度和信念，或是人们在职业生活中表现出来的价值取向。[6]基于上述国内外学者对工作价值观含义的界定，本文认为工作价值观属于个体价值观的重要组成部分，是个体对所在组织产生一定认知后对待工作的态度、信念或是在工作中表现出来的工作行为取向。工作价值观具有持久性和不易改变性的特征。

随着国有企业市场化改革的持续进行，国有企业多元用工制的日渐成熟，多元用工制员工队伍日趋壮大，对国有企业的发展做出了重要的贡献。然而，由于国有企业市场化改革的不彻底性，当前多数国有企业的用工制度成了半计划、半市场模式，“体制”内外员工的待遇出现巨大鸿沟，深处体制两端的员工利益分化现象极其严重。国有企业多元用工制员工在薪酬福利、政治待遇、晋升通道、社会地位等方面与正式员工存在巨大的差距，其本该享有的劳动平等权、人格尊严权、自我实现权等在一定程度上受到侵犯，由此导致其工作价值观呈现出相对负面的新特点。

2国有企业多元用工制员工工作价值观新特点

多元用工制员工是国有企业人力资源的重要组成部分，其工作价值观不仅影响自身的工作绩效，还涉及国有企业的运作效率和经济效益，关系到国有企业的外部品牌形象。近年来，多元用工制员工积极投身于国有企业的改革与转型中，在降低国有企业发展风险、节约用人成本、提升运营效率等方面起到了关键性作用。但是由于国有企业在正式员工与多元用工制员工之间的待遇分配不均衡问题，导致多元用工制员工工作价值观呈现出以下新特点。

21工作目的纯契约化

工作目的纯契约化是指员工在企业的工作目的只是单纯地为了履行契约，继而得到工作报酬，对工作报酬之外的如工作能力的提升、工作目标的实现、企业运营情况等几乎不关心。多元用工制员工是国有企业以短期契约化形式雇用的员工。因此，很多员工在工作过程中把与用工单位之间的关系看成纯交易性的关系，工作的目的仅仅是为了得到经济利益，对企业整体经济效益和企业目标、愿景、核心价值观一无所知，对自身职业素养和技能的提升毫不关心。再加上劳动关系的不稳定性，多元用工制员工通常认为企业现有的经济效益就应该兑现，一旦企业不能及时分配他们所得的报酬，就会出现罢工、离职等行为，对企业的正常运行及外部声誉产生不良影响。此外，由于“体制”这一身份，所以他们在工作的过程中缺乏团结协作的精神，与其他员工交流很少，不愿意将自己所掌握的知识和技能传授给其他员工，同时也不能从其他员工身上学到新东西。总之，多元用工制员工受金钱利益驱使比较明显，使得他们不愿过多地投入时间与精力努力工作，不顾全企业大局，对自身的工作绩效和企业的整体效益产生不利影响。

22工作自主性不高

工作自主性是指员工在工作方法、工作安排及工作标准上能够自行控制和决定的程度，[7]是影响员工工作心理与工作行为的重要因素。高工作自主性的员工会自行探索工作方法、安排工作进程，严格遵守工作标准。由于多元用工制员工在薪酬福利、政治权益、晋升通道和社会地位方面与正式员工有较大差距，所以其工作热情很难被充分调动起来，相应的工作自主性也不会很高，很多员工在工作过程中抱着“得过且过”和“打酱油”的态度应付工作，在工作中不会主动探索高效的工作方法，也不会严格遵守工作标准，只要求自己完成基本任务，获得工作回报，“做一天和尚敲一天钟”的现象较常见。此外，由于多元用工制员工的工作安全感和信任感较弱，在工作过程中很难制定出清晰的个人职业生涯规划，很多员工在工作中抱着“破罐子破摔”的态度应付工作，要么就是抱着转正的心态苦苦等待，有的员工甚至在工作中为所欲为，从不讲求工作标准，对工作质量和绩效产生极其严重的影响。

23工作归属感不强

工作归属感指员工对企业在观念上的认同和情感上的依赖，是个人价值观附属于企业价值观的一种意识倾向。[8]归属感的形成是一个极其复杂的过程，一旦形成就会促使员工产生强烈的企业责任感和自我约束力，形成自我激励。依照社会交换理论的观点，归属感是员工与企业交换过程中的产物。多元用工制员工在与国有企业的交换过程中，觉察到自身待遇与正式员工的差距，在工作中很容易对组织产生不信任感，与组织产生心理上的隔阂，在工作过程中容易出现跳槽现象。此外，多元用工制员工长期被排挤在“体制”之外，不能真正融入企业内部，造成他们消极自卑的心理，很难在情感上对企业产生依恋感和认同感。有的多元用工制员工在国有企业中承担着大量的工作任务，且在专业知识和技术能力方面等同于甚至优于正式员工，但是受编制的影响，很难得到应有的福利和晋升机会，导致其对企业产生不满情绪，一旦有更好的机会就会离职。多元用工制员工工作归属感不强这一问题若不妥善解决就会导致员工流失率增加，即使留在企业内部也很难全心全意为企业的发展而努力，一定程度上影响企业的正常运行与持续发展。

24工作态度较差

工作态度是工作价值观的具体体现，同时又受到工作价值观的调节与控制，两者最终决定工作行为与工作绩效。[9]工作态度既包括员工的心理活动过程，又包括员工的具体工作行为，集中体现在组织认同、工作投入和工作满意度三个方面。组织认同是员工在情感及行为上表现出来的对组织的全方位、多层次的认同。相对于国有企业正式员工来讲，多元用工制员工的薪酬福利水平较低，基本的物质需求难以保障，导致其生存性组织认同较低；由于多元用工制员工身份和面子的特殊性，情感交流和社会交往的需求往往得不到满足，导致其归属性组织认同较低；由于多元用工制员工在国企中的职业发展前景和晋升通道比较模糊，所以其自我发展和自我成长感较弱，即成功性组织认同较低。工作满意度是员工对自身所从事的工作进行主观评估后产生的消极或积极的态度。当前多元用工制员工受“体制”这一旧习的影响，通常在心底认为自己不属于企业内部“真正”的员工，再加上工作环境和待遇较差，导致其对企业各方面的满意度下降，在工作过程中就会通过减少工作投入（包括时间和精力上的投入）调节心理上的不平衡感，甚至会出现消极怠工的情绪，更严重的情况下会出现反生产工作和离职行为。

25同事关系紧张

员工关系是影响企业内部凝聚力和外部竞争力的重要因素，妥善处理员工关系已经成为现代企业管理中的重要关注点。正如IBM董事长所言：“世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。”[10]良好的同事关系对员工适应工作环境及增强工作归属感有强化作用，对构建和谐的劳动关系也有促进作用。国有企业内部的正式员工具有天然的身份优越感，主人翁意识较强，而多元用工制员工与企业之间只是普通的契约关系，相应的就业安全感和主人翁意识都比较弱，卑微感较强，从而造成员工之间的歧视与反歧视问题，即正式员工对多元用工制员工的歧视、多元用工制员工对正式员工的仇视。此外，多元用工制员工在长期与正式员工的比较中，产生对自身群体的不认可，在工作过程中会出现员工之间的相互歧视、相互攻击行为，如抱怨、打小报告、背后捅刀等行为。

总之，国有企业对正式员工与多元用工制员工之间实行的双重标准在一定程度上阻碍了员工之间友好合作关系的形成，同时对企业和谐劳动关系的构建、内部凝聚力和外部竞争力的形成产生不利影响。

3国有企业多元用工制员工激励新路径

激励是企业管理的一项重要抓手，具有激发员工工作潜能、强化员工工作动机、推动并引导员工工作行为使之向企业预定目标前进的重要作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士通过实验研究得出以下结论：没有受到激励的、按时计酬的员工通常只能发挥20%～30%的潜能，而受到充分激励的员工可以发挥80%～90%的潜力，[11]重视激励的企业会在同等条件下收获不同的企业效益。当前国有企业对多元用工制员工的激励存在激励方式单一、激励机制缺乏科学性、激励不公平现象屡见不鲜、有的企业甚至没有建立针对多元用工制员工的激励机制等问题。基于激励在企业发展过程中的重要性、当前国有企业对多元用工制员工激励存在的问题、多元用工制员工工作价值观新特点，笔者从以下几个方面全方位、多层次探索国有企业多元用工制员工的激励路径，以期更好地扭转多元用工制员工工作价值观矮化问题，同时为国有企业多元用工制员工管理提供思路借鉴。

31注重薪酬激励，满足员工物质需要

物质需要的满足是多元用工制员工进入国有企业工作的主要动因。物质需要的满足会使多元用工制员工获得基本的生存条件和追求高层次需要的基础。薪酬激励是保障国有企业多元用工制员工物质需要最为直接有效的激励手段。首先，国有企业应遵循整体公平性和个体差异性原则，结合企业发展目标制定“以岗位确定薪酬标准、以业绩贡献决定收入水平”的薪酬激励制度，多元用工制员工所得薪酬应与自身工作的量与质挂钩，同时也要和企业的经济效益挂钩，而不是仅仅以“体制外员工”这一身份来决定其薪酬水平。其次，国有企业要有针对性地对多元用工制员工发放奖金或福利。如对在艰苦地区工作或者恶劣环境下工作的员工进行补贴，为工作表现优异者提供相应的奖金和福利，以此起到鼓励其他员工的作用。此外，国有企业应该建立相应的“同工同酬”制度，根据不同的工作岗位、工作任务及工作条件决定所有员工的收入水平，构建包括所有员工在内的公平合理的绩效考核体系，在统一岗位上工作的员工不论身份差异，把工作绩效作为衡量薪酬水平的重要指标。同时运用竞争激励的方式促成企业内部形成所有员工能进能出、能上能下的工作氛围。通过以上薪酬激励的路径，逐步建立以岗位为中心的薪酬体系，淡化员工身份意识，优化国有企业多元用工体系，增强国有企业内部公平性与外部竞争力。

32注重工作激励，满足员工自我实现需要

马斯洛层次需要理论指出，人的最高层次的需要是自我实现的需要。随着社会经济的快速发展，国有企业多元用工制员工的生活水平逐步提高，其工作的目的不再满足于单纯的物质需要，还有对职业发展的需要，最大限度发挥自身潜能、实现自身价值的需要。鉴于此，国有企业应从以下几方面对多元用工制员工进行工作激励。首先，提供教育培训的机会。国有企业应不定时地开展针对全体多元用工制员工的教育培训活动，提升其职业素养和技术能力；给予工作表现较好、对企业发展贡献较大的员工外出学习及参观的机会。同时，国有企业应结合多元用工制员工自身特点、工作需求及企业发展目标指导其制定清晰的职业生涯规划，为未来的成长与发展指明方向。其次，给予多元用工制员工参与企业决策的机会。在一个民主社会中，劳动者必须拥有对企业大小决策的知情权、发言权、参与权、表决权。[12]国有企业应适当让多元用工制员工参与企业的决策过程，这样既能起到激励效果，又能听到来自不同群体的声音，获得有价值的意见。最后，提供晋升空间。国有企业应构建包含多元用工制员工在内的、统一的晋升机制，使得各类员工晋升有通道、发展有空间、干事创业有舞台。总之，国有企业通过工作激励的方式一方面可以激发多元用工制员工的工作热情，增强其职业安全感、荣誉感和成就感；另一方面可以优化企业管理模式，提升企业品牌效应。

33注重情感激励，提升员工工作归属感

“情感激励被誉为精神薪酬”。[13]人是有感情需求的，多元用工制员工在工作的过程中希望能够得到企业的重视、尊重与关爱。一旦情感需求得到满足，多元用工制员工就会以更多的工作投入回报企业，工作归属感也会随之增强。情感激励是连接国有企业管理者与多元用工制员工的重要纽带。国有企业首先应畅通领导者与多元用工制员工的沟通渠道，让领导者充分了解员工的心理动态和工作状态，同时传达企业对他们的期望，让其感受被重视感。其次，领导者要摒弃正式员工与多元用工制员工的“不平等”思维，在人格上平等对待每一位员工。此外，领导者要认识到“赏识”在情感交流中的催化作用，对多元用工制员工的成绩应给予积极的认可，必要时可举办表彰活动，让其感受到被嘉奖的愉悦感和自豪感。同时，国有企业领导要有“容错”思想，要以宽容豁达的心态看待多元用工制员工工作中的失误，发挥逆向情感激励的重要作用。通过情感激励，多元用工制员工会更倾向于将企业的成败与自身的发展联系起来，对企业产生归属感，并不断将企业的核心价值观内化于心、外化于行，对国有企业排除雇用关系隐患、提升企业凝聚力起到举足轻重的作用。

34注重企业文化激励，提升员工组织认同感

企业文化是企业的灵魂，贯穿企业经营管理的始终。组织中个体成员的工作投入、工作满意度、组织认同感、在组织中的工作时长除了依赖个体成员的主观认知外还依赖组织文化。[14]多元用工制员工对国有企业最高层次的认同是企业文化的认同。只有企业文化融入工作价值观中，多元用工制员工才能与企业同甘苦。鉴于此，国有企业应采用文化激励的方式把外在激励转化为内在激励，促使员工由被动的接受者转变为主动的进取者。首先，将企业文化中的核心价值观与具体的管理行为相结合，将企业文化与人力资源开发相结合，使员工在潜移默化中接受企业文化。其次，通过企业精神、企业愿景的宣传建立心理契约，用无形的力量激发员工的工作积极性、主动性与创造性。最后，通过有形的企业文化传播方式为员工创造深刻了解企业文化的平台，如在企业内部创立办刊、写字栏、标语栏等；与此同时，通过丰富的企业文化活动增强员工之间的情感交流。总之，国有企业通过企业文化这只“看不见的手”对多元用工制员工进行激励，一方面可以增强员工对企业的使命感，形成持久的工作驱动力；另一方面对企业树立外部形象，增强品牌效应有至关重要的作用。

4结论

当前多元用工制员工工作价值观呈现出的新特点是国有企业转型时期的必然结果，也是企业进一步发展无法回避且必须解决的问题。加快构建有效的激励机制是深化国有企业改革的重要课题之一，也是切入和破解诸多改革难题的钥匙。国有企业要充分借鉴已有的激励理论成果和实践经验，着力突破机制和观念制约，综合运用各种激励手段，建立适合多元用工制员工需求、国有企业特色及当今时代特征的激励体系，充分发挥国有企业灵活用工的优势。有效激励机制的构建必将激发国有企业多元用工制员工的工作热情，开创深化国有企业改革的新局面。

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