工业企业全面预算管理困境及对策探析

王叶平

摘 要 全面预算管理是工业企业管理的重要组成部分，虽然很多工业企业已经实施全面预算管理，但在实际执行过程中，经常会因为对预算管理认识不足，造成全面预算管理流于形式。本文在分析工业企业全面预算的重要性基础上，探讨了当前工业企业全面预算管理中存在的问题及其成因，并针对性地提出了加强工业企业全面预算的对策措施。

关键词 工业企业全面预算 预算管理

一、引言

随着全球经济一体化，我国的经济步入新常态，经济增长速度开始放缓，产业结构调整和转型带来了企业竞争加剧，使得企业面临各种风险。这就要求企业想要生存和发展，必须增强企业自身竞争力。全面预算管理，是企业管理、增强竞争力不可或缺的重要工具。2014年财政部颁布并正式实施《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，全面预算管理在管理会计中得到越来越广泛的运用，通过全面预算，能够帮助企业将组织中的所有关键问题融于一体，能够帮助企业进行决策，从而为企业创造价值。

企业财务管理中运用的报表及各种分析，都是对已经过去的时点或过去的一段时间进行的总结，而企业预算则是对未来企业的经营和管理的预测，具有前瞻性，对企业经营和发展具有指导作用。企业预算是对企业发展规划的具体化，是完成企业规划，让企业规划得以实现的重要手段。没有企业预算管理，企业的战略目标将会是空中楼阁，难以完成。

二、当前工业企业全面预算管理存在的问题及其成因

在我国，经过十多年的发展，全面预算越来越受到企业的重视，但是在实际进行企业全面预算的过程中，仍然存在着很多问题。

（一）企业对全面预算管理认识不足，观念淡薄

受到传统观念的影响，很多企业对于全面预算的认识还是停留在财务算账的层面，认为预算只是财务的事情。多数企业决策者更关心的是企业的销售和利润指标，只要财务部门在年初编制好预算，后期其他部门按照预算执行即可，无需其他部门参与。这就往往容易造成企业重结果，轻过程，只关注企业的财务结果，而忽视经营过程，这就使得预算不具有权威性，不能处理好部门之间关系，不利于预算的执行。

更有胜者，许多企业为了预算而预算，把预算当成管理制度的空白而去编制预算，其结果必然是不能发挥全面预算作为提高企业管理能力工具的作用。

（二）全面预算体系不健全，指标体系不全面，编制预算方法不科学

全面预算管理是一项庞大的系统工程，涉及企业的各个方面，并且有很强的技术性要求。这就需要企业从组织结构到各个部门，再到业务单元；从基础预算数据取得到完成预算编制，再到与预算执行与分析考核等一系列的保障。而这些保障仅靠财务部门简单的数字罗列显然是满足不了的。

全面预算的编制到执行和考核，离不开指标；而指标的设定又往往影响着企业预算管理的导向和预算执行的好坏。在指标的设定上，经常会出现预算短期化，缺乏导向性，与企业的战略目标脱节，只考虑企业当前情况，而不考虑企业发展目标和战略，使企业预算管理达不到支撑企业战略的目的。很多企业预算执行者，在制定企业预算指标时，制定过于宽松，使相关岗位人员很轻松就能达到预算要求，失去其激励作用，从而失去预算管理的真正目的，还会造成企业内部资源的不合理分配，造成业绩评价的不客观，失去公正性。另外，预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代化管理模式，其在执行过程中涉及整合业务流、资金流、信息流和人力资源流四方面，而在很多企业预算指标体系中，很少能有包含全面的。

全面预算是一项科学而复杂的系统工程，很多企业在其预算编制过程简单地采用增长率指标来编制预算，其结果往往导致不必要的开支合理化，滋长平均主义和简单化，不利于调动各个责任单位降低费用积极性，不利于企业发展。

（三）缺乏对预算执行情况的监督、分析和考核

我国很多企业都存在重编制、轻执行的情况，在编制完企业预算之后，缺乏对执行过程的监督，不能及时发现执行之中的问题，进行及时调整预算或对跑偏的进行纠正；事后不能对预算情况进行分析，查找预算执行过程中的优势与不足，从而提升管理水平；对预算执行结果的好与坏没有考核，导致全面预算流于形式。

三、加强工业企业全面预算管理的对策措施

（一）重视企业全面预算管理，加强全面预算管理知识宣传

要解决全面预算管理的问题，首先就要加强对全面预算管理的认识，尤其是公司高层，要充分认识到通过预算管理，可以更加有效地管理企业，可以根据目标和现有资源，制定相应的计划，从而实现管理优化。要充分认识到，通过预算可以监控经营目标的实现，控制和分析经营的过程，考核经营者和管理者，做到有计划、需要、重要性花钱，保证总体资金平衡、防范资金风险。这恰恰体现了企业管理中的目标管理、计划管理、绩效管理、资源管理、风险管理等各种管理问题。

加强对企业全面预算管理的宣传和培训工作，务必使公司的全体人员都了解企业全面预算工作与自己息息相关。充分理解预算管理的“三个全员”的含义。即“全过程”企业各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入预算管理；“全方位”企业一切经营活动必须全部纳入预算管理；“全员参与”公司领导，各部门负责人，各岗位员工必须参与预算管理。

（二）建立全面预算管理体系

建立全面预算管理体系是一项系统工程，既包括组织结构的硬性条件保障，也包括各种预算制度的建立，还包括企业各个人员在全面预算管理中发挥的作用。

为了保证公司的预算能够顺利执行，公司需要设立专门部门负责预算管理工作。一般会在董事会下设立预算管理委员会，负责组织和领导本单位的预算工作，并下设预算管理办公室，负责具体的预算工作。

根据企业实际情况，建立相应的预算管理规章制度，对预算管理的各个流程进行规范化控制，以保证企业预算管理能够有效地实施。

建立预算体系，还需要对企业各部门进行职责的划分，做到权责分明，保证全面预算的顺利执行。公司高层在全面预算中需要战略研讨、设定目标、批准预算，过程监控、追加调整及考核激励；公司各业务部门，则需要列出行动计划，编制预算，执行经批准的预算，在过程中进行分析，改进管理，提供业绩数据；财务部门（预算管理办公室）负责组织预算，计划预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制和汇总分析；人力资源部门负则设定预算考核指标、组织考核、组织绩效沟通和改进；审计部门负责执行结果鉴证和预算体系的监督。

（三）理论结合实际，科学合理的编制实施预算，确定预算指标

预算编制是全面预算管理的基础，而预算编制方法又分为固定预算和弹性预算，增量预算和零基预算，定期预算和滚动预算。企业需要根据自己的实际经营情况，分不同业务单元分别采用不用的编制方法。企业需采用上下结合式的预算编制流程，保证企业各个责任单位与企业整体战略目标协调一致。

预算指标的确定，也需要根据企业自身所处阶段，结合企业战略目标确定，要有一定的前瞻性，避免过度松散的指标，使预算成为数字游戏。在确定预算时，不仅要关注财务指标，也要包含非财指标。

（四）做好工业企业业务预算

作为工业企业，编制财务预算的基础是企业的业务预算，业务预算编制的好坏，直接关系企业全面预算的完成好坏。

销售预算，作为全面预算的起点，需要重点关注销售目标确定情况下，分解落实销售目标，按组织、区域、产品、时间等维度进行分解；分析现有销售预测与销售目标的差距；制定达成目标的年度营销计划；提出资源的要求和对企业产能的要求。

生产预算，需要重点关注，现有产能能否满足年度销售目标；对生产周期较长的订单合同需要单独预算；也需要提出资源的要求，并提出对材料和物资的要求。

采购预算，需要重点关注，产销平衡情况下，物资预算按消耗定额预算，主要目的是预算资金需求；特殊物资需要分析供应商能力；供货周期长的物资需要单独预算；季节性强的物资采购，要平衡采购成本和库存成本；提出资源需求（资金和人力）。

（五）完善企业全面预算执行的监督、考核

完善对全面预算执行的监督，一方面，要提高会计核算的质量，完善原始数据的收集整理工作，使会计信息能够及时、准确地反映企业预算执行情况。另一方面，严格执行预算审批程序，对于超预算、超权限的预算，予以及时反馈。

根据预算的实施情况，对预算确定的指标进行考核，实施合理的奖惩，能够促进预算指标得到更好的执行。

（六）建立信息系统，提高预算信息效率

企业编制预算需要各个部门的全力配合，销售、生产、采购等各部门的数据提供给编制人员，如果在采集、处理和传递过程中仍然采用人工操作，会使得准确性和及时性大大降低。因此，在全面预算管理过程中，引入预算信息管理系统，一方面可以及时准确地反映预算数据，另一方面可以进行及时、全面的分析，帮助企业更好地执行预算。

（作者单位为南京科润工业介质股份有限公司）

参考文献

[1] 孟慧珍.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].现代审计与经济，2008（01）.

[2] 赵涛.企业预算管理存在的问题与对策[J].黑龙江科技信息，2013（04）.

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