涅槃重生，活力金融引领下的差异化崛起

张忠永

廊坊银行2014年和2015年的增速分别达到72%和125%，连续两年居城商行第一位。强劲的增长势头令业界咋舌。一般会认为，廊坊银行赶上了京津冀一体化的好机遇，在大家处于低谷的时候它“被优秀”化了。但实际上对廊坊银行近距离观察之后，才发现其高速发展的背后是具有内在逻辑的。

绝地重生的“三步走”规划

廊坊银行的前身，廊坊城市商业银行成立于千禧之年，于2008年成功引入战略投资者，并正式更名。2010年成为河北首家实现跨区发展的城商行。但自2012年始，由于钢贸等行业大户不良贷款的爆发，廊坊银行的发展急转直下，整体经营陷入巨大困境，在客户、政府及监管机构等处的企业形象也遭受重大损毁，监管评级由2级直接降至5级。随后两年，为进一步强化风险抵御能力、提升整体经理管理水平，在政府、监管机构及股东等多方努力下，廊坊银行于2013年完成增资扩股，并于2014年实现了领导班子换届。自此，廊坊银行的发展进入了新篇章，“卸包袱、求生存、谋发展”成为新一届领导班子的核心工作目标。

新班子上任后首先对廊坊银行的发展路径进行了探讨，提出“三步走”规划，即第一步（2014年）求生存——活下去，第二步（2015年）谋发展——活得好，第三步（2016年以后）树品牌——活得久。在此基础上进一步制定业务发展战略。抛开具体的战略内涵，单从规划实施的结果看，2014年末资产规模达到570亿元，不良降至2.59%，成功化解了生存危机；2015年不良“两大户”基本处置完毕，“一体两翼”战略基本确立，十大业务板块布局基本完成，资产规模达到1280亿元，不良降至1.56%，监管评级达到3C；截至2016年七月末，资产规模已超过1670亿元，是2013年末资产总额5倍多；2014～2016年6月，税前拨备前利润总额达30.96亿元，比2000～2013年还要多近1.5亿元。所以，从近三年的转型经历看，新领导班子对于廊坊银行的发展是有充分的节奏把控的，从危机到黑马，是有一套清晰的战略做支撑的。现在的廊坊银行已成为了一家“业务初具特色、治理相对完善”的正常银行，正在踏上既定的第三步“树品牌”阶段。

活力金融理念下的“一体两翼”战略

廊坊银行“三步走”规划的成功实施，跟京津冀一体化外因有密切的关系，但核心还是由正确战略的指导、科学管理的支撑及良好企业文化的导引决定的。

“一体两翼”战略下的差异化发展

廊坊银行的“一体两翼”战略是指以“大县域金融”为主体，利用“政府圈”、“园区圈”、“核心企业圈”、“居民村民圈”和“县域经济数据链”为载体的“一链四圈”县域业务发展模式，积极对接京津冀县域经济发展所需的综合金融服务需求，打造县域金融主办行。“两翼”是指以“大批发业务”及“大同业业务”为两翼，大批发业务以“商行+投行”的综合化公司金融对接京津冀协同发展大项目及区内大型公司客户；大同业业务则是以金融市场、票据、理财业务等为基础，开展“线上+线下”的全面同业合作。通过近两年多的运作，我行县域业务区域占有率得到大幅提升，去年金融市场、票据等业务交易量均在省内排名第一，业务运作能力得到了业内的一致认可。

以县域战略为例。县域是中国二元经济的结合部，发展相对缓慢，长期以来得不到有效的金融支持。廊坊银行瞄准京津冀一体化及中国城镇化建设对廊坊各县域经济带来的历史机遇，寻求在竞争相对较弱的县域进行突破，确定了县域战略在“一体两翼”中的主体地位，构建了自己的差异化战略。

县域经济是最为复杂的经济体，经济形态各异、发展层次差异悬殊，所以，传统金融机构很难在县域有大的作为。廊坊银行经过一年左右的潜心研究，提出“一链四圈”商业模式，就是要通过四个圈的重点突破，形成对县域经济主体的闭环开发，实现主办行目标，并且形成一整套可以复制的县域金融服务商业模式。目前，“政府圈”的引导基金、“园区圈”的园区贷、“核心企业圈”的供应链金融和“居民村民圈”三农金融等模式都取得一定突破。至6月末，县域存款余额230亿元，超过全行总量的25%。其中，霸州、三河、固安等县的存款市场占有率都接近10%，其中大家熟悉的燕郊地区已经超过15%。比如政府圈。近两年由于经济发展放缓，地方政府财政吃紧，在基础设施建设、产业引导、园区金融等领域面临着项目运作经验与资金的双重缺口。很多好的思路、好的项目被迫留于纸上。在这种情况下，廊坊银行主动与驻地政府接洽，从县域经济发展规划到融资方案，提供一体化服务。在融资的同时更加注重融知，建立银政全面合作关系。在为县域政府提供资产与资金的多样化、高效化、低成本对接，服务地方政府经济建设的同时，更为廊坊银行业务的可持续发展提供更多的客户与项目资源。

截至目前，廊坊银行已与廊坊的霸州、永清、固安、香河以及石家庄正定，相继签订了银政全面战略合作协议，协议授信金额达到1000亿元。在不断加大信贷投放支持的同时，积极推进配套金融创新，突出支持重点，陆续推出了城镇化建设基金、中小企业培植基金、科技创新基金、政府信用平台建设等金融服务。力争通过专业、高效的特色县域综合金融服务方案，协助所在地县域政府在地方税源培植、基础设施完善、产业结构升级、产业发展引领及特色产业构建等领域取得新的进展、新的突破，构建起银政良好互动、协同发展的互惠型县域金融生态圈。

灵活有效的事业部体制

“一体两翼”战略实际包含了以“十大业务板块”为核心的业务策略，比如金融市场、社区金融、地产金融、互联网金融等。在原有管理体制僵化、人员业务素质低、理念保守陈旧的局面下，怎样迅速的让“十大业务板块”打开局面是新领导班子面临的紧迫问题。为此，廊坊银行充分汲取事业部体制的优势，开展了“新人新体制”的增量体制改革，先后设立了金融市场、投资银行、地产金融等9个事业部。

所谓“新人新体制”，就是考虑到这些对廊坊银行来说的新业务，一没有人才基础，二没有业务积累，必须大量从同业引进专业人才。但在原有分支行架构下，这些新人的激励机制、理念文化等都将受到很大制约，难以充分发挥其效能，所以，对这些创新业务基本都实施了“充分授权、充分管控”的事业部制，在零售、公司及同业业务条线全覆盖。经过一年多的运营，目前事业部的人均能效指标是传统分支机构的数倍，风险指标也明显低于传统分支机构。比如金融市场和金融同业部基本都是白手起家，两年多时间的人均营收已经基本达到行业P50的水平。

以大同业板块为例。自2014年以来，大同业板块已从当初的金融市场部，发展到金融市场、金融同业、票据业务、投资银行四家事业部，业务范畴也从单一的线上货币市场业务，发展到同业投资、代客理财、投资顾问、资产证券化、票据资管、资本市场等多元化产品与服务体系。其功能定位也从2014年以前单一的流动性管理向“大资管”业务转型，成为廊坊银行对客综合金融服务能力重要组成部分。

在金融混业发展趋势愈发明显、客户金融服务需求越发多样化和跨界化的今天，如何在合理、合规、谨慎经营的框架下，为客户提供便捷化、综合化的金融服务，已成为商业银行在越发激烈的市场竞争中求得生存的必要本领，“商行+投行”的经营管理模式将成为我国行银行业发展的必经之路。廊坊银行金融市场业务虽起步较晚，但在事业部体制机制下，业务模式和结构方面积极“差异化竞争”，正在实现弯道超车，成为廊坊银行业务发展的重要支点。在同业自营风险资产（不含司库）仅占总风险资产两成的情况下，廊坊银行同业业务净收入占比却已达到34%，而且在同业业务EVA收入中，无风险类中间业务收入占比超44%。今年上半年，廊坊银行债券交易量继续保持良好发展态势，全国排名第43名，河北省城商行第一名位置。去年荣膺2015年度银行间本币市场最佳城市商业银行奖及年度中国债券市场优秀成员债券业务进步奖。这些成绩在印证廊坊银行同业业务整体专业能力的同时，也进一步体现了事业部体制机制的优势。

统领全局的“活力金融”文化

“活力金融”是廊坊银行发展的核心理念，也可以认为是企业文化战略的核心部分。企业文化是企业的灵魂。文化战略也绝非空洞的标语，是融入到业务战略、日常管理经营中的每个环节的。

从战略角度看，其愿景之一就是“成为优秀经营人才的舞台”。这实际是将活力金融提到战略高度。据有限资料显示，这是国内唯一在愿景里放入人力资源观的银行战略。这种提法看上去比较虚，但实际上廊坊银行的做法是非常现实的。廊坊银行目前的行级领导班子全部来自先进同业，比如民生、兴业、中信、杭州等，都是各行的骨干人才。大家都带着很深的大行专业、经验及文化气息来到廊坊，济济一堂，各显缤纷，共同融合为廊坊银行的多元特色。这种多元所展现出了的正是廊坊银行的创新、开放和包容，也就是活力金融的基础。

业务效率是活力金融的重要体现。作为小行中的后起之秀，廊坊银行提出跟大行比效率，跟小行比创新的理念，核心是效率。廊坊银行的效率不是对风险关键流程的妥协，而是将决策节点的前移。比如授信人员直接在尽调阶段介入，共同研究方案；行领导深入一线，管理事务现场决策等。不拖拉，不扯皮。比如消费贷，从申请到放款可以一天内完成。

活力要素的来源之一是员工的年轻化。年轻人是新经济时代成长起来的，他们具有阳光的心态、充沛的精力和活跃的思维，更能适应当前金融业的发展。2013年新班子上任前，全行的平均年龄大约35岁，目前已经降至31岁，很多部门领导，甚至行领导都是80后。正是有了这一批年轻人，廊坊银行的产品创新才展现出了活跃，去年上线53款新产品；廊坊银行的营销才展现出激情，县域客户经理几乎村村跑遍。

活力要素的来源之二是敏捷组织。所谓敏捷组织，简单说就是针对特定具体问题成立的跨条线、跨部门小组，有点像稻盛和夫的阿米巴。这种组织的特点之一就是传统串行流程并联化，大大缩短决策链条。同时，可以为人才营造一个发挥自己专长、内部市场化竞争的平台，激发大家的创新与活力。比如一项产品开发，原先方案可能在部门间来回传签，关键节点决策缓慢，方案定了又可能出现科技、运营等难以落地的问题。现在敏捷组织方式，比如资产证券化业务，廊坊银行现有两个团队同时推进，运营、科技、分支行的员工一起参与，资产筛选、历史数据提取、尽调资料收集等传统冗长的环节现在都在基本同时推进，效率很高。

活力要素的来源之三是干部能上能下。华为保持活力的根本是以奋斗者为本的文化。廊坊银行以用人唯才、能上能下来确保组织的活力。因为廊坊银行是典型的发展中银行，业务和管理日新月异，对选人用人、干部成长等方面提出了很高的要求。对廊坊银行人来说，既往的成绩真的难以成为可以躺上去的功劳簿。一旦在思想上松懈、在业务学习上落后等，或者能力上出现不匹配，都会给更合适的人以机会。近两年，廊坊银行提拔干部119名，降职等40名。这些职位调整的干部一般都在新的、合适的岗位上重新发挥重要作用。

可持续发展的构想

廊坊银行的增长是否可持续？这是大家关注的重要问题。区域经济、战略、管理及文化是增长的长效要素，具体还需要从增长的结构中去把握。

对于过去两年的增长，如果高度总结一下，实际就是新人新业务。2014年新领导班子上任的时候，廊坊银行不能说百废待兴，只能说一穷二白。“一体两翼”战略及十大业务板块的提出至关重要。经过两年发展，这些新业务对全行的利润贡献度已经超过50%，是廊坊银行发展的主动力。但过去两年，廊坊银行基本经历的是从无到有的过程，能否从弱变强才是可持续发展的根本。

对于业务的深化策略，廊坊银行认为需要在市场发展趋势中去把握。廊坊银行认为，随着中国经济的发展、中产家庭的增加、人口老龄化等，未来五年，大资管将是增长最强势的市场之一。过去三年，中国资管市场年均复合增长率达到51%。预计未来五年规模仍将翻翻，将达到174万元。在这个过程中，银行必须转变业务模式和运营模式，变传统的信贷银行为多元化资管银行，成为数据分析者、服务集成商、交易撮合者及财富管理者。这就要求银行的公司业务、零售业务及同业业务不仅进行模式转型，更要互相联动。这里的核心是同业板块。所以，廊坊银行近期改革提升的重点就是大同业板块。

大同业板块起步阶段以票据、金融市场、投行等点上的突破为主，全局考虑还不多，在应对大资管时代的挑战方面还有很多不足。廊坊银行正在从大资管、大投行等角度出发，对既有的大同业板块进行整合，并加强内外联动，以构建体系化的资管模式。

这首先要从内部优化提升做起。廊坊银行不仅增设了同业金融事业部、理财中心等经营机构，引进了投顾、债券承销等团队，也在产品体系上进行了创新和完善，如结构化融资、ABS、定向债券理财、境外资产投资等一系列新产品。互联网资管平台也基本搭建完毕。目前正在北京周边筹建创新工场，以更好的推进产品研发。

其次，廊坊银行积极倡导建立合作共享平台机制。从国内外资管行业发展的历史看，赢者通吃是典型现象。全球20大资产管理公司占有40%的市场。国内前10大银行业垄断了68%的理财市场。所以，中小银行要在大资管市场分到一杯羹，就必须坚持合作共享的理念，通过搭建合作平台抱团取暖、互通有无，才有可能获得一定的竞争优势。

目前廊坊银行一方面积极同银行、证券、基金、信托等金融同业，FinTech（金融科技公司）、互联网平台等非金融机构进行合作，构建自己的资产及资金生态圈；另一方面，正筹备构建一个中小银行的同业联盟，大家通过机制保障来共同应对资产荒、利率市场化及流动性风险等，实现合作共赢。廊坊银行正在充分发挥股东及地域优势，积极发掘环北京的轨道交通、地产开发、产业园区建设等方面的大型项目，开发各类投资基金，为大家合作共赢进行业务准备。

第三，境外合作的探索也是廊坊银行构建大资管板块的重要方面。随着中国经济的全球化及多大8000万户以上中产阶级的出现，国内居民跨境资本配置的需求日趋强烈。预计未来五年，跨境投资年均复合增长在25%以上。为此，廊坊银行已经在华尔街建立研究室，和国际著名的投行进行合作，共同研究产品创新、内外联动、学习交流等，以确保大资管理念、技术等能够和国际接轨。目前已经和美国的米尔斯坦、凯初集团等建立合作关系。

总之，当前中国正处于金融市场化改革的关键时期，也是中国经济转型期，银行业也面临传统与创新的胶着碰撞阶段，或许一批传统银行会因为不能适应市场而退出，也会有一批银行可能却以独特的竞争力更快发展，成为真正经受过市场检验的优秀银行。廊坊银行的发展刚刚才是开端，活力与差异化铸就的竞争力初步得到市场认可，希望能在此基础上再接再厉，成为一家真正的特色化好银行。

（作者单位：廊坊银行）