华侨城：打造欢乐文化

综合整理/见习记者　黄旭珂

华侨城：打造欢乐文化

综合整理/见习记者黄旭珂

旅游和地产相遇，碰撞出绚丽的火花，将地产的价值放得更大。华侨城集团公司运用旅游资源提升地产价值，做百姓优质生活的创想家。这种“旅游+地产”的模式，为其带来超额的收益，助其逐步发展成为一家大型企业集团。

从深圳湾走来

20世纪80年代初，由于印尼国内政治动荡，出现排华浪潮，一些印尼华侨便回归祖国。对此，深圳市政府专门划出一片地方作为经济开发区，在安置归国华侨的同时招商引资开发建设，由此取名为华侨城（当时叫做华侨城经济发展总公司），这就是华侨城集团公司的最早源起。

华侨城集团原来归国务院侨办主管，现已成为隶属于国务院国资委直接管理的大型中央企业。从1985年成立伊始，华侨城集团公司从深圳湾畔的一片滩涂起步，坚持市场导向，构想出一条以人为本的可持续发展之路，成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了旅游及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。

如果说华侨城集团公司会让有些人稍感陌生的话，那么它旗下康佳集团所生产的“康佳电视”可谓是尽人皆知了。“创新生活每一天”，这句康佳电视的广告词，赢得了众多消费者的认同。目前，康佳已成为中国乃至世界最大的电子产品生产基地和制造商之一，并成为一个在电子信息领域的全球知名品牌。

同时，华侨城集团公司创立了“中国旅游地产”第一品牌，是中国从事旅游+地产的先驱者，2009年公司总资产额达500亿元。如今，集团总资产超过1000亿元，年销售收入近500亿元。华侨城以旅游开发和经营为核心，以文化产业为特色和依托，拥有全国数量最多、规模最大、效益最好的主题公园，并且还以特色的文化演艺与整合的文化产业链条，积极履行社会责任，助升国家软实力。

打造欢乐文化

1989年，华侨城投资建设了中国第一座主题公园——锦绣中华，让更多的人“一步迈进历史，一日畅游中国”，点燃了中国主题公园市场的第一把火。在华侨城的带动下，主题公园项目建设在国内得到迅猛发展。但是，只有华侨城的旅游主题公园做大做强了，而其他公司的主题公园并没有获得预想的回报而纷纷倒闭。

在多城市欢乐谷各具特色的基础上，华侨城集团从2008年开始又对欢乐谷连锁品牌进行系统梳理和统一管理，明确提出‘打造世界一流的连锁主题公园’的品牌愿景，要将欢乐谷连锁品牌和‘欢乐文化’进一步推向全国。

两年后，中国民俗文化村拔地而起，24个村寨，56种民族风情，荟萃了中国各个民族的民间艺术、民俗风情和民族建筑特色。华侨城集团公司把中国五千年灿烂文化，通过包装和展示变成了供人消费的“旅游产品”，吸引了大批港澳和外国游客。

紧接着，到1994年，深圳世界之窗开业。景区以“你给我一天，我给你一个世界”为主题，汇聚人类文化的精华， 展示人类文明的进步。开业后，主要经营指标长期名列全国旅游景区第一。

1998年，华侨城集团公司又建成了欢乐谷主题公园，创立了注重参与体验的新型旅游文化品牌。2006年7月，北京欢乐谷正式开业，并成为北京首批文化创意产业基地，随后成都和上海的欢乐谷也相继开业。针对每个地方文化的不同特点，各欢乐谷在文化主题表现方面又各有侧重，如深圳欢乐谷主要表现年轻时尚， 成都欢乐谷体现巴蜀文化，北京欢乐谷举办老北京风格的庙会，而上海欢乐谷则充分的融入了上海滩风情。

在多城市欢乐谷各具特色的基础上，华侨城集团公司从2008年开始又对欢乐谷连锁品牌进行系统梳理和统一管理，明确提出“打造世界一流的连锁主题公园”的品牌愿景，要将欢乐谷连锁品牌和“欢乐文化”进一步推向全国。

以北京欢乐谷为例，自开业以来，仅仅淡季的重游率就为35%，而旺季的重游率则高达40%，所以他们全年都不会为缺乏游客而发愁。最初，北京欢乐谷定位于以年轻人为主体的客源市场，后来，随着知名度的提高，在不断满足主体客源市场需求的条件下，开始考虑规模相对较小的客源市场需求。为了满足不同消费者群体的需要，北京欢乐谷精心设置了50余项主题景观、10余项主题表演、30多项主题游乐设施、20余项主题游戏及商业辅助设施。经过5年的品牌打造之路，北京欢乐谷就已经成为北京体验旅游的重要标志。

为了更好地进行品牌建设和维护，北京欢乐谷坚持“主题文化包装+高科技游乐设施+高标准旅游演艺+品质优质服务”的“四轮驱动”策略。第一，坚持以文化为主导，用主题故事包装游乐设施，辅之以文化让消费者在体验的同时领略更多的文化内涵。第二，确保提供最领先的高科技游乐设施。为此北京欢乐谷最主要的大型游乐设施都从国外进口，让游客可以感受到国际最领先、最刺激的游乐体验。第三，高品质的旅游演艺资源。除游乐设施外，丰富多彩的演出形式成为欢乐谷最吸引消费者的亮点。第四，以优质服务树立良好的品牌形象。这种“四轮驱动”的策略，从硬件和软件两方面夯实了欢乐谷的品牌基础，全方位满足游客需求，并为欢乐谷的活动营销提供了先决条件。

北京欢乐谷的活动营销是助推其品牌迅速崛起的重要工具之一。他们针对不同群体、不同节日开展各有特色的活动，满足不同群体的需求。同时，社会热点、大型赛事和大事件也成为北京欢乐谷的营销主题。

欢乐谷在国内首创性地把演艺与公园相结合，最大限度地增加狂欢、娱乐要素。配合一些主题活动邀请不同国度、不同文化领域的演艺人员助阵，让游客体验身临其境的感觉。而北京欢乐谷的原创大型舞蹈史诗剧《金面王朝》自2009年全新升级改版以来，不仅在国内深受好评，在海外旅游市场上也受到追捧，已成为韩国、新加坡等国外旅游团队到北京必看的剧目。

华侨城由最初的“锦绣中华”发展到“民俗文化村”“世界之窗”和“欢乐谷”四大主题公园，形成中国的最大主题公园群。2015年，华侨城年游客量超3300万人次，排名“亚洲第一，世界第四”。到2020年，华侨城集团年接待游客量有望达到1亿人次。

华侨城集团公司的定位就是打造地产行业的‘奢侈品’，强调单位土地上的高利润率。但是高端地产开发周期长、占有资金多，要求公司要有强大的资金周转能力。而‘旅游+地产’的模式，使它在这方面具备得天独厚的优势。

文化融入酒店

在文化旅游业开创先河之后，华侨城集团公司又以前瞻性眼光投资5亿元兴建了中国首家主题酒店——威尼斯酒店，并打造华侨城主题酒店群。以西班牙文化为主题的白金五星级标准的华侨城大酒店、以意大利文化为主题的威尼斯酒店、以瑞士风格设计的东部华侨城茵特拉根酒店、以东南亚文化为主题的海景奥思廷酒店、 以水文化为主题的茵特拉根瀑布酒店、以佛禅文化为主题的茵特拉根檀越酒店、以房车文化为主题的房车酒店、城市客栈连锁等。

华侨城把文化主题酒店做得风生水起。在地产领域，华侨城同样率先引进“文化”概念，推出意大利风格的波托菲诺项目，被业界誉为主题地产的典范。新推出的大型地产项目曦城，完全是西班牙风格的小镇，在上海推出的新浦江城，则是原汁原味的现代版意大利风情。

旅游、酒店都是华侨城的核心业务，大量鲜活文化资源的融入，使这些传统产业提升了品质，增加了含金量，增强了竞争力。文化内涵，被有机地融入到华侨城的这两项产业之中。

旅游+地产模式

华侨城集团公司是亚洲第一大主题公园运营商，有锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、东部华侨城等主题公园。同时，它还在公园周边开发地产项目，这就是所谓的“旅游地产”。实际上，地产业务每年为它贡献80%的利润，旅游业务则占比不到20%。尽管其盈利核心是地产业务，但间接的价值创造中心却还是旅游业务。国内很多公司的“旅游地产”没有做起来，主要原因就是缺乏成功的旅游品牌。

这种模式形成了以区域开发为总体指导，旅游和商业房地产完好的结合在一起；建立了以旅游为灵魂，以招商建设、商业房产及旅游开发经营为运作手段的最佳模式；通过景点打造、景观打造，文化氛围营造、自然环境保护、公共空间配置等完成了区域环境打造；最终由主题多元的空间规划和功能布局承载体现。

华侨城集团公司是亚洲第一大主题公园运营商，同时，它还在公园周边开发地产项目，这就是所谓的“旅游地产”。

通过旅游为商业房产提供市场支撑，商业房产功能吸引旅游增长的关系互动，旅游主题的打造，充分拓展出市场空间，营造了旺盛的人气，增强了整个区域的吸引力，甚至辐射到了周边，并与周边形成了良好的竞争关系，提升了整个地块的土地和房产价值，改善提升了项目地块的环境。

华侨城集团公司的拿地成本，跟一般房地产公司相比有很大的优势。这主要是因为中央政策扶持主题公园的建设，同时也使它更容易拿到银行等金融机构的贷款，在它的负债结构中，信用贷款和委托贷款合计占比达到87%，远远高于其他地产企业。

拿到地块之后，公司进行整体规划和设计，建设公园的同时，在公园周边搞房地产开发。通过这种模式开发并用于销售或持有的房地产，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店、学校、医院、创意产业园、艺术中心、体育中心、高尔夫球俱乐部等形态。

而主题公园建成运营后，就能带动周边商业、餐饮等的发展，优化生活环境。这会大幅提高周边地产的价值，因此它的地产业务就能实现较高的利润，毛利率高达59%，部分产品的毛利率更是达到80%以上，而行业的平均水平大约只有43%。

华侨城集团公司的定位就是打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率。但是高端地产开发周期长、占有资金多，要求公司要有强大的资金周转能力。而“旅游+地产”的模式，使它在这方面具备得天独厚的优势。

主题公园的旅游业务，后期回收稳定，但回收期比较长，资金需求量比较大，使得公司难以长期大面积扩张；地产业务受市场的影响大、不稳定，却回收快。这两者相结合，有较强互补性。

助力城市升值

“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式，已经成为华侨城集团公司商业模式的标志。而这一模式的创造却来自于往昔的“启发”。话说这一“启发”竟和万科的王石有关，当年王石以玩笑的口吻对当时华侨城集团公司的掌门人任克雷说：“您在长沙做了一件成人之美的事，自己做公园，让别人做地产。”

这句“玩笑”话里所指的事情发生在1995年。当年，在长沙一块非常好的地段，华侨城集团公司以深圳世界之窗为蓝本复制了一个主题公园。但这个公园经营效果并不理想。在随后的考察中，华侨城发现，与他们合作开发该项目的湖南广电系统在主题公园旁边开发了别墅项目，销售异常火爆。湖南广电该项目的成功，对华侨城集团公司是一种启发。将地产和旅游串成产业链，原来会同时增加这两项产业的价值！

于是，2000年9月，华侨城控股公司（旗下旅游上市公司）持有了华侨城集团旗下房地产公司25%的股份。2001年，华侨城控股公司又将持有房地产公司的权益增至40%。这样华侨城控股公司将从所持房地产公司40%的权益中获得长期的业绩支撑。房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了华侨城控股公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展更多空间提供了条件。

以往华侨城集团公司到各城市跟政府谈判投资项目时，单纯谈发展房地产并不太受欢迎，而当地政府却都非常希望旅游业务进入，以此带动城市价值提升。如果这样的话，华侨城集团公司也能借此以有竞争力的价格拿到城市核心的地块。

依托“旅游+地产”模式，华侨城集团公司相继在深圳东部、北京、上海、成都、昆明、天津、武汉、西安、江苏泰州等地开发了大型的综合旅游项目。通过打造知名的主题公园，将荒滩野岭变成旅游胜地，带动周边地价抬升，开发旅游主题的高端房地产。旅游为先导，旅游“带靓”环境，环境带旺地产。

“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式，已经成为华侨城集团公司商业模式的标志。

新时期下，华侨城集团公司并没有墨守成规，他们应时而变，以适应新的市场环境，例如，天津华侨城由“旅游+地产”模式向“文化+旅游+城镇化”模式升级转型；在天津欢乐谷的基础上，后期又建了海洋馆、冰雪馆、国际魔术马戏城、星级酒店等旅游项目；同时融入时尚购物、居家超市、儿童职业体验教育、美术馆、博物馆等文化旅游项目，打造集游乐、餐饮购物休闲、文化等复合型体验于一体的旅游项目。通过搭建综合旅游度假产品平台，运用商业合作模式，创造开放式旅游商业混合业态，实现了建设一个年接待量600万人次，打造出整个华北市场的北方旅游度假目的地。

华侨城创新整合资源，寻求新思路、新模式，积极拓展新项目，全力推进华侨城集团公司的战略布局，实现了可持续、跨越式发展，同时也升级了公司原有成功的经营模式，让其在同行业中立于不败之地。

责任编辑/蓝玉才