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HUAWEI:打通晋升渠道

2016-11-01孙力科邢柏

商界评论 2016年10期
关键词:双通道任正非晋升

孙力科+邢柏

管理杠杆

“猛将必发于卒伍。”在华为,干部必来源于基层。只有经历了基层的淬炼,管理者才能时时刻刻静下心来,去理解员工,并得到员工的承认。

中国范式

是金子总会发光。铁的纪律和透明的晋升渠道,为其他囿于员工管理的公司提供了有效借鉴。只有让员工时时保持良性竞争,公司才能发展良好。

“你想做专家吗?一律从基层做起。”这句口号式的话语,已经在华为公司内部深入人心。华为的口号很实际、不空洞,因此常有人说它们是灰色的。但把这些灰色口号叠加在一起,就会发现员工正好能够在此基础上各尽所能。

如何让员工各尽所能?关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预期,让他相信尽其所能后,你会给他合理的回报。

末位淘汰制

华为非常重视绩效管理。绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性,但却是很难制定的。很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫,但却往往难以令员工信服。企业想要稳定发展,首先要让员工的心稳定下来。

在华为,每年年初,每个员工都需要制定绩效目标。在年底考核的时候,将绩效结果和激励机制相挂钩。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。对考评结果建立记录,考评要素也随公司不同时期的成长要求有所侧重。

华为的绩效管理是从上往下进行的,绩效考核分ABCD四个档次,比例为0.5∶4.5∶4.5∶0.5。连续几个月都被评为C档或者D档的员工将面临降级或淘汰。这些员工不仅职位会被降低,奖金也会减少。

目前,华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足。在任正非看来,如果华为有一天停止了快速增长,就会面临死亡。只要主业还充满活力,团队就有强劲的凝聚力,员工就会为此努力而乐此不疲。

五级双通道晋升模式

在淘汰末位员工的同时,华为也大规模提拔优秀员工。华为要求员工在职在岗就要勇敢奋斗,创造价值。

为了能够充分挖掘每个员工的潜能,华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在公司内部,每名员工都会面临两条不同的职业发展通道,分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的,没有交叉,所有员工都可以根据自身特长和意愿,为自己设计切实可行的职业发展路径。每个通道又分为若干等级,只有连续3年绩效达到12分,才有资格申请更高一级。这也就保证了优秀骨干能被挖掘出来,在公司中脱颖而出。

另外,如果有员工感觉自己能力很强,不想放弃另一个通道,那么他也可以选择双线发展。一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话,那么你还能够有技术等级资格做保障;同样,如果你的技术等级资格相对较弱,你也可以转向管理职位。同时,为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干,华为还做了这样的规定:员工一旦达到资深技术专家这一级别,即使他没有担任任何管理职务,同样也可以享受公司副总裁的薪资待遇和职业地位,有权调动资源。

通过五级双通道模式,华为从内部挖掘了大量基层人才。在华为,几乎所有高层管理者都不是直接升上去的,更没有“空降兵”。所有员工都是从最低级别一步步培养起来的,这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大。他们更能了解员工的工作状况和想法,而且熟悉公司的企业文化,认同公司的价值观,远比“空降兵”实用得多。

反对空洞理想

在电影《天下无贼》中,葛优曾说过一句话:“21世纪什么最重要?人才!”任正非也非常珍爱人才,求贤若渴。但他对员工的要求也很严厉,他以贡献来评价员工,而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工。

在任正非看来,加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情,不要一进公司就想着做大事,想成为高管。什么工作都想插手,什么事情都觉得自己可以做好。这样的员工,华为不会留下。好员工不会希望速成,不会什么都想做,而是会将精力放在某一个领域内,认真钻研。

任正非制定了一项铁的纪律:反对空洞理想,做好本职工作,没有基层经验不予提拔。之所以定下这条纪律,是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践考验的,而不仅仅是停留在理论上。所以,在对新员工讲话时,任正非一开始就表明了态度:“我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上,一起度过在公司工作的岁月。进入华为并不意味着高待遇。新来的员工,因为没有考评记录,起点较低,晋升也许没有你期望的那么快。”

善于在实践中总结的人是富有智慧的,他们总能发现问题,这样的员工能为企业带来生机和发展。而一直往前冲,从不回头看的员工,即使能力再强,也会忽视掉自己的不足,在前进的道路上不断犯错误。华为正是看到了这一点,所以才能及时剔除掉隐患。

狠抓“小国”轮训

除了末位淘汰、五级双通道晋升以外,华为对员工的“铁”管理还体现在以下四点:

第一,公司要扩展,而现在的干部队伍中还有很多职位虚位以待,所以首先要把虚位以待的干部位置充实。在充实干部位置的时候,华为会首先考评这个人是否合格,如果合格,岗位职级便可以“临时”给他。什么叫临时?就是说先把这个职级给他,如果两年后不符合岗位要求,职级再降回去。

第二,除了要培养一些高精尖专家,深刻理解本专业之外,华为还培养了很多综合型专家。研发每年抽调出2 000名左右中高级干部、专家,进入到战略后备队参加作战。

作战以后,其中一部分人可能回到研发,重新认识如何领导研发队伍;一部分人走向GTS,由于服务领域复杂,故障的综合判断非常难,这部分人不是去维修设备,而是快速判断出故障点;一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。

这些岗位是刚入职的新员工所不能胜任的,因为他们没有项目实践经验。

第三,华为奉行的原则是,与其把精力消耗在投机上,不如去多种粮食,增加土地肥力,这样也许反而会成功。

都这么有文化了,为何要投机呢?那些业绩不好,会内部公关,人际关系挺好的人,也许常会被评A、B+,也会不断升级,但最终会与他的主官一起被末位淘汰。

华为一直致力于加强前方、后方干部的轮训,特别是艰苦地区“小国”。这样“小国”人员才知道公司进步程度,知道自己可以使用什么先进武器作战。如果被边缘化在前线某个地方,公司都进入导弹时代了,或许“小国”员工们还拿着把“大刀”守在那里。

第四,在华为,各个领域包括研发、市场、财务……都要打通循环。财务人员一定要懂业务,被动读代码是不行的,否则不能发挥主动性,不能成长为高级干部。除了少数研究员、技术专家可以更深入专业研究之外,大多数人都应该循环成长,使自己的综合能力提升。

惶者才能生存,偏执才能成功。对于华为,有人觉得纪律太“铁”,显得不近人情,也有人看到了铁的纪律下的管理智慧。华为就像一艘大船,人心齐了,掌舵的方向对了,前进起来才会顺风顺水。

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