民营银行突围蹊径

张洪铭

一年以来，民营银行的运营一定程度上缓解了实体经济融资难、融资贵的难题，填补了当地金融市场的空白。但当民营银行面临盈利与模式创新之间的取舍时，又该何去何从？

2014年3月，民营银行试点开闸，银监会确定深圳前海微众银行、上海华瑞银行、温州民商银行、天津金城银行、浙江网商银行等5家民营银行进入首批试点。直至2015年6月，首批民营银行相继开业。

随后，国务院办公厅转发了银监会《关于促进民营银行发展的指导意见》，标志着民营银行已步入常态化发展，民营银行门槛正式放开，民营银行批设步伐也逐渐加快。2016年5月上旬重庆富民银行获批，6月上旬四川希望银行获批，8月湖南三湘银行获批。此外，包括江西、福建、山东、上海以及北京等地的民营银行也在积极筹备设立中，民营银行扩容提速。

开辟金融新秩序

民营银行是个新生儿，却承载了太多的希冀。

从国家层面来说，是金融机构市场化改革的实质性突破。国有商业银行在处理中小微企业贷款方面缺乏热情、效率低下，符合中小微企业需求的金融产品和服务不足，民营企业、中小微企业很难得到及时有效的资金支持和融资服务，发展受到严重影响甚至存在金融抑制。民营银行，可以说是国家通过市场化手段来刺激和增强市场效率的重要工具。

从监管层面来说，是缓解融资难、融资贵的必要补充。经济进入新常态，实体经济融资难、融资贵如雪上加霜。我国经济结构矛盾凸显，结构调整迫在眉睫，监管层相继出台一系列政策措施和意见，更大程度发挥金融对于实体经济的支持作用。

从市场层面来说，民营银行是金融机构国际化、市场化、多元化的必然选择。我国逐步开放外资有序进入金融领域，有助于内资金融业参与国际竞争。民营银行由民营法人主体发起成立的多种民营资本模式，将进一步丰富银行业产权结构，推进产品、服务创新实验，增添行业活力。

而从民营经济层面来说，民营银行是民营企业和民间资本合法化进入金融业的最佳模式。

当民营银行进入常态化发展，将为民间资金开辟较好的投资渠道。同时，发展民营银行可以吸收丰富的民间资本，引导民间资本从地下合法化进入到正规金融领域，提高民间资本的使用和配置效率。而当其发展到一定阶段的时候，将打破由原来国有金融部门垄断低效的金融资源配置格局，形成“国有金融与民营金融”“大型金融机构与众多中小型金融机构”竞争共存的新局面。

骨感的现实

理想很丰满，现实很骨感。民营银行的成长就如其出生一样，不是一帆风顺的，必定充满酸甜苦辣。民营银行在业务范围、网点开设、互联网银行的账户设立等方面都受到政策重重限制，这使得民营银行在与传统银行的竞争中一定程度上处于不利的地位。

体量小是民营银行难以逾越的困境。虽然民营银行为传统金融市场带来了一些新的活力，不过由于其机构少、规模小，体量几乎可以忽略不计。截至2015 年底，我国共有银行业金融机构约3 000 家左右，资产和负债总额分别达到199.3万亿元和184.1万亿元。然而，其中民营银行机构数只有5家，资产和负债总额分别只有794亿元和651亿元，分别只占0.17%和0.04%。

差异化定位导致了与市场的错位。国家和监管部门以服务民营企业、中小微企业和“三农”为初衷设立民营银行，将民营银行排除在国有企业、大中型企业和政府平台等主要融资市场之外。这导致事实上，首批5家和即将进入的民营银行只是在一块小蛋糕内不断地切小蛋糕。从供给角度上说，虽然民营银行在探索差异化定位和特有的经营战略；但从需求角度上说，这并不能改变监管设定的市场资源和市场需求的错位匹配。

同时，盈利能力不足是所有问题的集中体现。不管是因为开业时间较短，还是首批民营银行仍处于客户积累阶段，或者是盈利能力还未完全体现出来，从目前来看，总体形势都是不容乐观的。公开数据显示，截至2015年末，温州民商银行率先实现盈利1 018万元，天津金城银行亏损2 900万元，上海华瑞银行亏损457万元，浙江网商银行亏损6 900万元。

在服务实体方面，截至2015年末，首批民营银行经营情况对比如下表1。

突围蹊径

思路决定道路，道路决定出路，民营银行突围的蹊径不止一条，但并不是每一条路都通向罗马。如何选择道路？选择怎样的道路？选定了路又该如何去走？这都是问题。

第一，回归价值理性是根本。中国经济高速发展了三十多年，特别是随着货币超发的不断持续，商业银行已经忘记了价值，变成了价格追随者。近二十年来，级差地价与时间估值几何级数地增长，商业银行几乎变成了以土地为主要固定资产作抵押的典当机构。只有价值能够带动价格，价格是无法提升价值的。

经济进入新常态，供给侧结构性改革，创业创新驱动都为民营银行从价格非理性向价值理性回归带来了契机，价值链、产业链、净现值、投入产出比等这些传统工具才能真正挖掘价值。民营银行先天不足，缺少资产、客户和市场，只有在市场中为客户发现价值和创造价值，民营银行才真正体现了自身的价值，才有存在价值。

第二，正确的商业模式是关键。民营银行必须用好、用足现有政策，甄别和参照国际上不同市场环境及制度下的有效经验，在市场环境中实现差异化经营，提高自身竞争力，探索建立符合市场规律、适应市场变化的商业模式。根据银监会批准的经营范围，民营银行的业务目前分为“小存小贷”“大存小贷”“公存公贷”“特定区域存贷款”四种形式，与传统银行相比更为专注。

小而精的经营范围要求民营银行立足各自股东资源、区域经济特点等，发挥其资产规模小、经营灵活、熟悉当地经济发展状况和中小微企业经营状况等优势，按照错位竞争的思路，实施差异化、个性化的经营策略，选择正确的商业模式。

第三，“互联网+”技术手段是突破口。金融业的发展历来与科技创新齐头并进，以大数据、云计算和互联网技术为代表的“互联网+”对未来竞争格局产生了深刻影响。民营银行突破的关键在借助“互联网+”，摆脱传统银行的业务屏障及物理限制。同时，用好“互联网+”，大力发展网上银行、手机银行、微信银行、触屏设备以及终端机具等全渠道设备，构筑线上线下立体化网络，打破时空局限。

“互联网+产品”，明确需求导向的创新路径，加快发展多元化、个性化、定制化的金融产品。“互联网+服务”，秉承“客户至上”“极致体验”的服务理念，为客户提供更加人性化、友好型、智能化的服务，让客户收获更多的满意和惊喜。“互联网+机制”，管理模式实现从“经验依赖”到“数据依据”的转化，营销模式实现从“粗放营销”向“精准营销”转化。

第四，守住风险管控的底线。能否有效管控风险，是民营银行成败的关键。民营银行相对于传统银行经验不足、资产规模偏小、成立时间较短，必须严格依据相关法律法规，在全面、审慎、有效、独立的原则基础上建立科学有效的风险管理和内部控制制度框架。

首先，要理清董事会、监事会、高级管理层各级部门和人员以内的风险管理方面的责任，构建分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的全员风险管理组织结构，建立科学的风险管理体系，防范可能的市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险和声誉风险等各类风险。

第五，专业化团队是基础。当所有的条件都已具备，人才成为决定性的因素。对于民营银行而言，人才是民营银行与传统银行竞争的首要要素，专业化团队是其腾飞的引擎。首先，建立起各司其职、各负其责、相互配合、相互制衡的公司治理架构。其次，深化职业经理人制度，建立合理的薪酬体系和激励约束机制，吸引搭建专业化管理团队。

同时，制定更加市场化的考核机制，把高级管理人员的薪酬福利与银行的业绩、监管指标和社会责任等挂钩。进一步建设人才梯队，用事业、待遇和感情留人，至少用3年左右打造出一支专业强、业务精、能战斗、可持续的队伍。