民营医院品牌发展战略之道

仇朝辉

民营医院发展战略之道从经营和运营上来讲是一个系统工程，它不仅包括医院的定位和目标群体的区分，更包括管理在内的运营机制和员工技能培训；而作为服务业务的推广和促进，更是一个发展的过程，不仅需要长远的经营作战略发展规划，更需要一个周期内的工作具体发展战略部署，因此，本文从建湖建阳眼科医院近四十年的发展战略之道而论述。

一、品牌发展竞争战略

建湖建阳眼科医院从1977年正式建院开始，就定位于专业眼科医院，在地处穷乡僻壤的建阳镇，当时以中医眼科为特色的，明确战略目标，在夹缝中生存，在全国建起一所唯一的县级眼科专业医院，向市场发起正面挑战，以夺取更大的生存空间和市场份额，成为一个高风险的市场“领跑者”，眼疾患者远道而来，慕名求医，慢慢发展壮大起来。但市场“领跑者”不是一个真正的“领先者”。

大多数经营者的第一策略目标是扩大市场份额，第二策略目标是“领先者”。首先要确立谁是竞争对手，弄明白当前的竞争对手有两种分法。一种叫“直面竞争对手”，面对面竞争；另一种叫“普通竞争对手”，将同行业者都视为竞争对手，归纳起来有三种：1.领导者医院，当挑战者的战略目标是成为领导者时，它的挑战对象必定是现在的领导者。而对于挑战者，这一战略风险很大，因为现在的领导者都是经过长期努力，形成某种核心竞争力才能处于今天的领导地位的，尤其当在现今“领导者”出现。其服务市场，医疗市场的效果欠佳时，或当市场处于转型时原来适用的一些竞争因素不再有效，如互联网对传统商业手段产生冲突时，生存者可结合网络技术而“有机可趁”。2.当挑战者的战略目标是扩大市场份额时，夺取经营不佳，服务质量底下的类似规模医院的市场份额应是首要步骤。当市场份额不断扩大到一定程度时，再直面领导者医院也不迟。3.面对这些目标医院获得成功的机会较大，挑战者可迅速扩大市场份额而做好直面领导者医院的准备。但是，采取这一战略时应该考虑到“江山易攻，坚守难”，争得了这些市场份额，不一定等于提高核心竞争力，对建阳眼科的核心竞争力的增减应该是决策的一个重要参数。把一堆小帆船绑在一起，形成不了航母。品牌战略要决定是展开几个大规模的直面竞争活动，还是发动一连串小规模的迂回游击性竞争活动，或长期策划，广泛收集信息，积累民意，组织力量进行竞争分析多方向性竞争战略，最后制定出几套方案，反复比较后，决定采用其中一套战略方案，综合成一个总体战略方案，通过几年或几十年努力，终获“建阳眼科”这一民众口碑品牌。

二、媒介传播品牌战略

医院媒介传播品牌战略，应以医院认知和医院品牌态度为基础的广告媒介选择，即医院的品牌认识，我所在的建湖建阳眼科医院，就是“治眼病，摘眼镜，到建阳眼科”这么一句上口的广告词，广大老百姓非常认可。这是医院品牌认知方面的目标，也是医院品牌的识别，那么创意内容和频率策略通常是：运用图像内容来表现品牌的包装，医院标识，或者为了以后识别的名称，运用色彩内容来进一步帮助医院品牌识别，相对简短的反应时间就足够；相对低的频率就足够。当媒介传播医院品牌认知的沟通目标定为医院品牌回忆时，创意内容和频率策略通常是：运用词语内容（书面或口头词汇）如“治眼病，摘眼镜，到建阳眼科”来传达医院品牌名称，没有色彩要求，相对简短的反应时间就足够。在就诊周期内通常需要高频率，使医院品牌名称与类别需求之间的关联被频繁地重复。

医院品牌态度是第二个普遍的沟通目标，品牌态度的四种战略选择进一步决定着媒介的选择。低度介入/信息型：运用词语内容传达信息型利益承诺；没有色彩要求；相对简短的反应时间就足够，因为低度介入时的焦点只是一项或二项利益承诺；相对低的频率就足够，因为信息型利益必须在一次或两次展露中就被了解。低度参与/转变型：如果转变型动机是获得感官满足或者社会认可，就运用词语内容（只有在动机是智力刺激或控制时，图像内容才不是一种优势），色彩同样地增强感官满足和社会认可，相对简短的反应时间就足够；在就诊周期内通常需要高的频率，因为转变型品牌态度的建立较慢而且典型的低度介入/转变型医院就诊周期短。高度介入/信息型：运用词语内容传达信息型利益承诺，没有色彩要求，通常要求长的反应时间，以便目标受众可以对复合的利益以及较长的需要审慎推理的利益承诺作出反应；相对低的频率就足够，因为信息型利益必须在一次或二次展露中被接受。高度介入/转变型，如果转变型动机是感官满足或社会认可，则运用图像内容（只有当动机是智力刺激或控制时，图像内容才不是一种优势），色彩同样地增强感官满足和社会认可，除非高度介入/转变型战略也必须提供信息，否则相对简短的反应时间就足够，相对低的频率就足够，因为尽管转变型态度建立起来较慢，然而高度介入/转变型产品的购买周期一般都相当长，这样使得相对低的频率就足够。对于医院媒介宣传而言最佳的首选媒介几乎总是电视、报纸、广播、网络，医院的媒介传播战略必须要求媒体计划的“预先策划”，适时播放刊登。通过媒介，把医院品牌广而告之。

三、学科发展品牌战略

在很多医院，尤其是民营医院领头人最关心的问题不是学科建设，而是经济发展。利益是永恒的。对于学科建设在医院中的发展地位，是否处于战略地位，值得探讨，学科建设对医院发展非常重要。在医院整体发展当中属于一个战略地位，它是医院构成的主体。众所周知，医院是由各个不同的部门组成的，从纵观的层面上来讲有医疗、行政、医技、财会、科研等等；从横向来说它有不同的层次。组成医院的实体是有多个专业科室，如果没有强有力的专科，特别是民营专业眼科医院，没有一个突出的为人民所信赖的专业科室就称不上医院。凡是把学科的品牌发展做得好的，这家医院就兴旺发达；凡是学科品牌做的不好的，这家医院就会矛盾百出，不可能顺利发展，更不可能有持续的后劲。

学科发展品牌的战略定位，有它的衡量标准，考虑的依据应该是功能效应，首先要取决于定位是什么，目标是什么，设置的标准应该是效益。首先学科发展品牌的分级和技术定位要有一定的功能意识，在专业眼科（县级）基本是国家二级和国家二级甲等专业医院。另外一个基本定位就是技术达到什么样的标准，定位标准不是所有专科全部要达到。而且综合定位、技术定位还有一个观点叫有所不为，有所为。医院条件有限，能力有限，市场需求也有限，竞争要有序，要错位发展，要有自己发展的独特优势，突出重点专科建设，培育领军技术人才，有较强的临床能力，带动全局，迎合市场需求。学科发展品牌的战略，目的是更好地为患者服务，没有临床能力不能为病人解决问题，所以这是检验学科品牌发展的试金石，救死扶伤是靠技术，技术是服务宗旨的需要，要做一名合格的医生就必须有精湛的技术。一个良性发展的品牌医院，创新才是可持续发展的必由之路，创新是一个民族的灵魂，长期发展品牌需要不断创新，创新可分为两种：一种是自主创新，一种是引进技术创新。笔者认为，首先应该是引进，如果我们不能使用人类创造的文明成果，我们就撤退，就不是一个聪明之举。要提高技术水平就必须走创新之路。所以，任何医院不搞技术规范，没有技术规范，就没有长足发展的后劲，就保不住品牌的建设。

以上三条，综述了，民营医院品牌发展战略之道的个人见解。笔者认为，战略是一种思维，作为一种着眼于全局和长远来观察，思考和处理问题的科学思维方式和领导艺术。是每个医院领头人必须具备的能力。21世纪，作为一名医院管理者，不仅要像一个高明的战术家一样去完成每件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫，应该立足现实，着眼未来，正确确立医院品牌发展战略目标，找到平衡点，如医院发展与资源投入的平衡、人才培育与人员素质优化提升的平衡、业务增长与质量控制的平衡、病人满意度与品牌医院建设的平衡等等；而战略目标是浓缩了的战略规划，是进行各种平衡控制的依据和准绳，民营医院品牌发展战略目标确定的总任务，是医院领头人制定的战略方针，战略重点，战略部署的出发点。