集团企业薪酬激励机制研究——以演艺集团为例

河海大学 协同创新办公室 王钰云

集团企业薪酬激励机制研究——以演艺集团为例

河海大学 协同创新办公室 王钰云

本文通过分析不同职业生涯发展阶段的某演艺集团演艺人员薪酬调查数据，结合集团现有的薪酬机制，在一定程度上，探讨了针对不同职业生涯发展阶段的演艺人员一种新的薪酬激励机制，为某演艺集团设计的针对不同职业发展阶段演艺人员的薪酬激励机制，同样也可应用于相关类似企业，为其薪酬激励体系改革提供有用的信息。

演艺人员 薪酬激励 机制

某演艺团成立于2001年，2004年被确定为全国文化体制改革试点单位［1］。该集团转企改制实施了人事制度和分配制度改革，打破职称终身制，实行全员聘任制，建立按岗位、按任务、按业绩定酬相结合，以岗位工资加绩效工资的收入分配方式；以岗定薪，岗变薪变，择优聘任。做到多劳多得，优劳优得，能进能出，能上能下。

1　该演艺集团薪酬制度介绍

该集团现行薪酬激励以收入分配制度为主体，目前实行的是岗位工资制，包括岗位工资、绩效工资和年终奖金。其中，岗位工资实施标准如表1所示。艺术表演及创作类岗位人员，每工作一年，岗内工资提档一级。

表1　岗位工资标准

该集团艺术表演及创作类岗位人员绩效工资，取决于其参加的演出场次，演出次数越多，绩效工资越高；年终奖金取决于员工当年的绩效考核结果，而绩效考核结果则与参加集团表演的工作量有关。

2　该演艺集团演艺人员薪酬激励现状调查

调研对象为该演艺集团演艺人员，实际发放问卷112份，回收问卷105份，剔除7份无效问卷，共有效问卷98份，有效问卷回收率87.5%，符合问卷调查的基本要求。

2.1调研结果分析

通过具体统计可知，四项激励因素中职业发展综合得分为3.09（满分为5），工作环境综合得分4.35，工作成就综合得分3.35，物质财富综合得分为2.85。由此可得，该集团员工对工作环境比较满意，其他三项均有待提高。

对不同职业生涯发展阶段进行四项激励因素满意程度统计，可以发现随着年龄增加，各项激励因素的满意程度总体处于上升的趋势，激励因素满意程度综合得分在职业生涯进入期、初期、中期、后期分别为3.23、3.34、3.49、3.67。

对薪酬结构调查结果进行统计，被调查者对薪酬结构的满意程度综合得分为2.97。其中对薪酬结构的了解程度得分为3.48，对薪酬结构的合理程度综合得分2.68，对福利制度的满意程度综合得分为2.74。员工对集团薪酬结构的满意程度较低，其中了解程度一般，合理程度和福利制度满意程度非常低。

对薪酬满意度调查结果进行统计，薪酬满意度综合得分为2.80分。其中薪酬外部竞争性得分为3.48分，薪酬内部公平性得分为2.78分，薪酬机制适应市场形势得分为2.72分，薪酬机制跟随集团经营状况得分为2.34分。集团员工总体薪酬满意度偏低，薪酬外部竞争能力较高，是因为该集团薪酬在行业中处于领先位置，而内部的薪酬公平性却不尽人意。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬满意度调查结果统计，可发现随着时间的推移，不同职业生涯阶段的员工对集团薪酬的满意度逐渐增加，对集团内部的薪酬公平性的满意程度虽逐渐增加，但依然满意度不高。

对该集团目前员工的薪酬激励效果调查结果进行统计，薪酬激励效果综合得分为3.13。其中薪酬短期激励效果得分为3.70，薪酬长期激励效果综合得分为2.84。集团总体薪酬激励效果一般，而长期激励相对于短期激励更需加强。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬结构调查结果统计，可以发现短期激励效果呈上升趋势；而集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的完善的长期激励计划，甚至无长期激励计划。

对该集团目前员工的薪酬配套机制效果的调查结果进行统计，绩效考核制度效果综合得分3.17。其中对集团的绩效考核制度的满意程度得分为2.82，对集团的绩效考核结果的认同度得分为2.90，对于绩效考核结果与薪酬挂钩的认同度为3.79。这可以说明集团的绩效考核制度制定和实施情况均不理想，员工普遍认为绩效考核结果对薪酬的影响程度较大。

表2　岗位工资标准

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬配套机制效果调查结果统计，可以发现各阶段的薪酬配套机制效果得分均较低，且无明显趋势，这说明集团没有对不同职业生涯发展阶段的员工进行针对性的完善的绩效考核制度。

2.2存在的问题分析

（1）演艺人员在整个职业生涯发展过程中更在乎的是企业所能对其职业发展带来的帮助，而他们最迫切改善的因素却是物质财富因素，这说明企业的薪酬水平不能满足员工的心理期望，这与该集团对其演职员工年均收入的调查结果（9.2万元）相矛盾，这一方面可能是其职业的特殊性导致的，另一方面则可能是由演艺人员内部薪酬差距过大导致的。（2）该集团的薪酬制度中基本工资占总薪酬的比重较大，不利于员工积极性和主动性的发挥，这从他们对其薪酬结构的认同程度就可以反映出来；该集团虽然按国家法律规定替员工缴纳了足够的五险一金，但员工对其福利制度仍不满意。（3）薪酬激励总体效果在演艺人员整个职业生涯发展过程中欠佳，这可能是由于集团对不同职业生涯阶段的员工无针对性的完善的长期激励计划，甚至无长期激励计划。（4）演艺人员在其整个职业生涯发展过程中均对绩效考核结构与薪酬挂钩的认同度较高，但对绩效考核制度的制定和实施情况均不满意。这可能是因为企业在绩效考核制度的制定和实施过程中没有与员工进行良好的沟通。

总体而言，集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的薪酬结构设计、薪酬长期激励制度和绩效考核制度。

3　演艺人员薪酬激励机制设计

根据针对不同职业生涯发展阶段演艺人员薪酬激励现状及其存在问题的分析结果，本文对其薪酬激励机制的设计主要从短期激励机制和长期激励机制两方面展开。

3.1短期激励机制

增加同一工作岗位不同职务的岗内等级，建立交叉的宽幅的薪酬结构，形成更为完善、更明确的岗位等级工资体系。初步设计岗位等级工资体系如表2。

3.2长期激励机制

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，是企业扣除资本成本后的生产利润，直接体现了企业真正为股东所创造的价值［2］。与传统评价指标相比，EVA评价指标考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值［3］。

基于EVA相关精神和机制，针对不同职业生涯发展阶段的演艺人员，尝试设计集团的长期激励机制。具体如下：（1）建立“EVA红利银行”。在员工现有的薪酬收入之外，设立单独的EVA红利账户，针对不同职业发展阶段的员工，每年按照企业的效益情况存入不同数目的红利。（2）为了突出集团薪酬对员工的长期激励性，存入红利的数额将取决于员工的工作年限，即员工工作时间越长，每年存入的数额越大。（3）员工从该红利银行中可以支取的数额随着工作年限的增加而不断增长，例如工作2年的员工从红利银行中支取的最高限额为10%，而工作10年以上的员工可以支取50%以上，而员工在退休时能够支取所有红利。

3.3相关配套机制完善

3.3.1规范绩效考核体系

对于该集团而言，要对企业人才进行有效的激励，避免出现各种损害企业利益的现象，则需要建立和完善与之相适应的一系列监督约束机制，而这其中很重要的一项就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。因此，在企业人力资源绩效考核中，企业要有明晰的评价指标和科学的评价体系，并增强对绩效方面的评价力度，这就要求企业不仅要考核常见的财务性的指标，例如利润率、资本回报率等，还要考核企业发展潜力、内部管理水平等非财务性的指标［4］。通过构建科学化、规范化、制度化的人力资源绩效考核体系，能够为企业薪酬激励机制的有效运行提供强有力的支撑。

3.3.2优化企业文化

针对该演艺集团管理层与员工沟通不足的现状，建立沟通良好的企业文化势在必行。沟通是上司保障下属员工好好工作的一种方式。只有通过沟通，上司才能及时、准确无误地把握下属员工的工作进度、遇到的工作难题，并为其提供帮助和支持。这有助于下属按照要求，及时、高质量地完成其本职工作，进而保证全部门，乃至整个企业的工作正常进行。

［1］ 99.86%国有文艺院团转企改制［N］.人民日报，2012-11-5.

［2］ 李琳.基于EVA对我国上市银行薪酬激励的实证研究［D］.中国海洋大学，2011.

［3］ 张雪岷.基于EVA的中国上市公司高级管理人员薪酬激励研究［D］.哈尔滨工程大学，2006.

［4］ 卢美月，张文贤.企业文化与组织绩效关系研究［J］.南开管理评论，2006（6）.

［5］ 刘必俊，金铭.企业营销人员可变薪酬激励机制浅析——以GE消费与工业产品集团为例［J］.中国人力资源开发，2007（08）.

［6］ 孙青山.天翼集团员工薪酬激励机制的问题与完善［J］.企业改革与管理，2014（18）.

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2096-0298（2016）09（b）-020-02