国有大型企业集团人才队伍建设探析

【摘要】人才资源是企业发展最为重要的战略资源，本文以湖南某国有大型企业集团公司为例，从人才队伍的现状入手，总结了人才工作的主要做法和经验，分析了存在的问题与不足，围绕人才经营理念、人才工作机制、人才发展环境、人才培养管理等方面，提出了对策与措施，探析人才培养与成长规律，提升人才队伍的整体实力，努力实现人才队伍建设与企业又好又快发展的良性互动。

【关键词】企业；人才；探析

湖南某国有大型企业集团公司（以下简称某公司）是经省政府批准设立的大型省属国有独资企业，省能源保障主平台，拥有全资、控股子公司37家，煤矿60个，总设计生产能力3000万吨/年，控制煤炭资源6亿吨，拥有近100亿吨煤炭资源的矿区，同时大力发展LED蓝绿光芯片、矿山装备、物流、房地产、矿建等非煤产业。

一、人才队伍的现状

经统计，某公司上年末从业人员48386人，管理人才5880人，占从业人员总数的12.15%，其中经营管理人才3585人、专业技术人才4924人（含3081人同时在管理岗位）、党群管理人才452人，分别占从业人员总数的0.93%、7.41%、10.18%。从文化程度看，硕士及以上学历、本科学历、大专学历、中专及以下学历人才分别占人才总数的1.48%、20.29%、46.53%、30.17%。从专业构成看，工程技术类、卫生技术类、经济类、会计类、政工类、其他专业类人才分别占人才总数的43.83%、8.96%、7.59%、7.76%、12.24%、19.12%。从年龄结构看，35岁以下、36-40岁、41-45岁、46-50岁、51岁以上人才分别占人才总数的28.10%、16.85%、22.62%、21.22%、9.69%。從职称层级看，高级职称及以上、中级职称、初级职称、无职称人才分别占人才总数的5.14%、26.62%、37.96%、30.28%。

二、人才工作的主要做法

某公司自组建以来，大力推进人才队伍建设，制定了一系列人才管理的制度、办法和措施，目前的人才队伍已具备一定规模和质量，基本满足公司改革发展的需要，为公司快速转型发展奠定了较好的人才基础。其主要做法是：

1、统一思想，突出人才理念思路的建设指引

坚持以科学发展观和科学人才观为指导，把实施人才战略、开发人才资源摆到突出位置，高度重视人才工作。通过人才工作会，完善人才工作的配套政策，细化工作流程和要求，对加强和改进人才工作提出了具体目标和要求，为人才开发、选拔、培养、交流、使用和考核提供了政策支持。

2、注重培养，加快专业技术人才的培养步伐

加强专业技术人才的深度开发，使专业技术人才的素质能力不断提高、结构不断优化。通过脱产学习、对岗实习和与高校联合培养等多种形式培养公司安全生产主体专业技术人才，建立和完善专业技术人员的职称评定、技术津贴、技术奖励等制度，探索打通专业技术人员的职业发展通道，鼓励其在专业技术岗位上发挥才干。

3、着眼发展，加强经营管理人才的能力建设

发掘公司企业大学教育平台资源优势，运用多渠道多方式培训，确保各级经营管理人才培训全覆盖，不断提高经营管理者职业化水平和人才队伍的整体素质。健全人事管理制度、加强后备人才队伍建设，推进岗位轮换交流，加大教育监管力度，对经营管理人才的培养和使用机制进行了有益地探索。

4、严格程序，优化党群管理人才的选任配置

按照政策和要求，择优选配党群管理人才队伍，不断加大党群管理人才选拔任用创新力度，以公开招聘为突破口，多层次引入竞争择优机制，实施干部离任经济责任审计，广泛听取群众意见，注重群众意见的查证和运用，加快干部人事制度改革的步伐。

5、强化管理，构建统一的重要人事管理体系

通过对重要人事分级管理、统一使用和调配、加强培训和建立后备人才库、统一考核兑现年薪、企业文化建设等五个方面构建统一的重要人事管理体系，有效地发挥了人才优势、优化了资源配置，提高了管理水平。这种集约管理模式已成为中南大学教学典型案例。

三、存在的不足及分析

1、存在的不足

近年来，某公司的人才队伍建设虽取得了长足的进步，但从总体上来看，人才队伍现状同新常态、新形势、新任务和公司快速转型发展的要求还不相适应，主要有以下几个方面：

（1）人才紧缺总量严重不足。党群工作、经营管理、专业技术人才（剔除在管理岗位的）总量分别只占从业人员总数的0.93%、7.41%、3.81%，硕士及以上高学历高层次人才只占从业人员总数的1.8‰，远低于其他行业和其他省属国有企业的水平，人才总量明显不足，高端人才更是紧缺，不能充分满足公司集团化运作及快速转型发展对人才的需求。

（2）人才的结构性矛盾突出。高学历和高层次人才占比较小，硕士及以上学历、中专及以下学历、高级职称人才分别占人才总数的1.48%、30.17%、5.14%，且后续学历的较多，科班出身的复合型人才较少；中青年人才短缺，人才队伍老龄化现象较明显，40岁以上、45岁以上人才已分别占到人才总量的53.53%和30.91%；煤炭传统专业人才占例大，与金融、投资、上市相关的跨行业、跨学科的复合型、创新型人才和高新技术产业专业人才稀缺。

（3）人才的流失现象较严重。人才内部交流机制和人才职业发展规划机制还不完善、不成熟，人才使用效率普遍偏低，具有中高级职称、专本科以上学历和业务骨干等有一定择业竞争力的人才，纷纷择业到工作环境较好、薪酬福利较好、发展前景较好的行业和企业，人才外流呈逐年上升趋势，如委托某高校定向培养的专业技术人员，五年内流失率已超过75%。

（4）人才的作用发挥不充分。人才施展才能的舞台和空间有限，潜能得不到充分释放；对人才没有足够重视，人才使用效益不佳，人才的潜能发挥不足；对人才缺乏系统有效的培训，知识更新和继续教育跟不上，实际效果较差，人才层次提高慢；同时技术人才往行政岗位上挤等“专才不专”现象日趋突出，致使技术水平得不到应有的发挥。

2、原因分析

（1）企业发展整体水平制约。主业煤炭行业属高危行业、人工成本高、工作环境恶劣、产品缺乏科技含金量，抗市场风险能力弱，企业容纳人才和储备人才的能力有限，人才的作用难以得到有效发挥，在工资奖金、福利待遇、生活条件、学习深造、发展机遇等方面与其他行业及地区存在较大差距。

（2）人才建设政策机制不活。现有人才建设的相关制度文件还不够完善，有的还未得到很好的落实。从人才管理机制来看，人才自由流动的渠道不畅，人才激励机制不够健全，人才评价体系尚未构建，影响人才积极性和创造性的发挥，薪酬待遇与能力、业绩关联程度不高。从人才引进机制来看，由于缺乏灵活的制度和优厚的待遇，出现高层次人才引不进来、来而复失、不需要的人走不了等现象。从人才培养机制来看，缺乏有效的保障与制约机制，对人才的培训系统性、强制性和专业性不够。

（3）人才建设思想观念不新。有些单位在人才观念上还存在重高层次人才而轻适用性人才、重人才的引进而轻人才的开发、重显性人才而轻潜在人才、重人才的即时效益而轻人才的长远效益、重人才使用价值的挖掘而轻人才培养的资金投入等误区。不少人才存在“官本位”思想等观念偏差，专业技术上做出点成绩就想“弃技从政”，造成人才浪费和专业技术人才队伍的不稳定。

（4）人才自我提高意识不强。人才出于惯性思维对单位的依赖性较高，人才自我学习、自我培训和自我提高的主动性不够，人才自我培养意识和手段较为薄弱，导致素质和能力提高不快，适应不了公司快速转型发展的要求。

（5）人才队伍建设缺乏规划。公司人才队伍建设规划纲要尚未制定完成，对人才的培养、引进和使用缺乏长期规划和计划，统筹性、针对性和前瞻性不强。

四、对策与措施

根据经营目标和人才工作实际，转变人才经营理念，创新人才工作机制，优化人才发展环境，提升人才队伍的整体实力，抓紧制定“十三五”人才发展规划，完善人才工作的实施意见和具体措施，把实施人才强企战略的各项工作落到实处，努力实现人才队伍建设与公司快速转型发展的良性互动。

1、完善人才的规划管理

一是认真做好人才资源状况的摸底和人才需求的预测工作，进行“十三五”人才发展规划制订，确定明确的工作目标，提出有力度、可操作的工作措施。二是从实际出发，适应公司发展要求、经济发展状况及目标要求来规划人才。要立足于煤炭主业和集团化运作的其他新型产业，充分发挥公司的比较优势，以培养适用人才为主，努力改善人才环境，积极引进急需的人才和智力。三是在制定与企业发展战略相适应的人力资源规划的基础上，完善后备人才培养的机制，对各种人才进行分类、动态管理，分类制定培养计划，分别落实培养措施。四是根据战略方向，结合业务聚焦和组织转型要求，重点改善人力资源构成，调整专业技术人才的比重，增加具有强势推动能力的高级复合型人才和投资、运营管理、资本运作等专业人才。

2、加强人才的组织领导

一是强化人才工作责任制，严格落实“一把手”抓“第一资源”的责任。“一把手”树立科学人才观和长远发展观念，亲自组织制定人才工作规划和工作计划，定期研究解决人才工作的重大问题。二是各级人力资源管理部门加强调查研究，定期综合分析各类人才建设情况，总结经验，找出差距，及时解决存在的突出问题。真正形成“党政统一领导，人力资源部门（组织人事部门）牵头，有关部门各司其职，各方面广泛参与、密切配合”的人才工作新格局。三是建立完善工作目标责任制，把人才工作纳入各单位的年度目标考核体系，作为考核各级党政领导干部，尤其是党政一把手工作实绩的一项重要指标，进一步加强对人才工作的组织领导。

3、健全人才的工作机制

一是着眼于人才工作的科学化、规范化，建立健全人才重大事项报告制度和通报制度、人才工作调研督查制度，及时了解掌握和公布公司人才工作的動态和重要情况，确保人才工作的有效开展和深入推进。二是完善绩效管理体系，结合管理岗、技术岗、技能岗的特点，坚持以业绩和能力为核心，品德、知识为要素的原则，科学设置评价要素及其权重分布，坚持纵向层级考核的原则，实行绩效考核，使考核结果更加客观公正。三是努力探索适应现代企业的薪酬体系和员工职业生涯路径，采取试点先行的办法，积极开展岗位分析和宽带薪酬，科学设置岗位编制，实现管理的精干高效、薪酬分配的有效激励。四是进一步创新和完善人才工作机制，坚持整体开发，多层面、全方位地统筹管理人才、专业技术人才之间，煤炭主业与非煤产业之间的人才开发和利用，并通过产业集约化促进人才集约化，全面充分盘活公司人才资源。

4、强化人才的培养教育

一是实施经营管理者培训计划。有重点地选送一批高层次经营管理人才到国内外大企业、大集团学习，培养一批熟悉国际国内市场、具有战略开拓能力和现代管理水平的经营管理人才。与国内名牌大学合作，选拔具有较高潜质的初、中级管理人员进行EMBA在职培训，培养一批具有经营决策能力、沟通协调能力、资源整合能力、市场开拓能力的职业经理人。二是实施创新人才培养计划。由公司资助，鼓励和支持高层次人才参加学术交流研讨活动，参与国家和省重大科技创新项目，不断提高他们的科技创新能力。以省内高校为依托，加大对中青年学术技术后备人才的培养力度，重点培养资本运作、金融等专业和煤炭开采、煤炭洗选、新能源开发、光伏电子、机械制造、建筑等行业类别的专业人才。三是进一步加大人才培养的力度，制定科学的人才培养规划，进一步壮大优秀人才队伍，努力优化人才队伍结构。四是继续发挥公司内设企业大学的平台作用，挖掘提升品质。

5、创新人才的甄选引进

一是拓宽人才引进思路。树立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人理念，柔性引进人才。二是创新人才引进模式。按照“突出重点、面向未来、按需引进、务求实效”的原则，科学制定人才工作规划、人才引进工作计划，增加人才总量，优化人才结构，促进人才队伍建设全面协调可持续发展。三是建立人才引进“绿色通道”，广开引才引智渠道。对引进的高层次人才、紧缺急需人才给予有关优惠政策，同时通过市场招聘、与高校等单位合作，广开引才渠道，吸引一大批高学历、高潜力、低年龄的高新技术人才。四是有针对性地引进人才。对取得大学本科以上学历的人才以及公司经济发展急需、符合公司发展方向的人才，要积极引进和吸收。尤其围绕公司高新技术产业发展，大力引进光电、煤机、金融等领域紧缺的高层次创新人才。

6、激活人才的作用发挥

一是建立健全人才奖励制度。坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，对为公司发展作出突出贡献的各类人才给予荣誉，实行重奖；对有突出贡献的科技人员和高层次管理人员实行重奖；对积极推荐、发现、培养人才成绩突出，支持科研人员做出重大贡献、产生了巨大经济效益或社会效益的单位负责人给予重奖，并鼓励和支持各二级单位设立优秀人才奖项，实现公司范围内的有效激励和有序奖励。二要提高专业技术人才的待遇。做好专业技术人才的教育培养工作，落实各级各类专业技术人才津贴待遇。三要推进薪酬分配制度改革，拉大差距，促进人才价值的货币化。在收入分配上，制定向人才倾斜的优惠政策，建立和完善技术、管理等生产要素参与分配的机制，根据实际情况实行灵活的津贴、补贴制度，切实保证人才的物质生活待遇不断提高。建立健全股权、期权等中长期激励机制，对做出重大贡献的经营管理者、专业技术人才和高技能人才，实行期权股权激励。四是全面推行岗位绩效工资制。收入分配政策要向关键岗位和优秀人才倾斜，对部分重点岗位的专门人才和特殊岗位人才，实行灵活的薪酬、津（补）贴政策，真正体现一流人才、一流贡献和一流报酬。

7、培育良好的用人环境

一是提高认识、更新观念。树立强烈的人才意识，关心人才，爱护人才，培养人才，积极营造和培育有利于人才辈出、人尽其才的环境。二是加大对人才工作的宣传力度。要关心人才工作，支持人才工作，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围；三是切实保护好现有人才。把事业留人、感情留人、适当待遇留人的要求真正落到实处，热情支持各类人才的工作，真诚关心他们的生活。尊重人才成长的客观规律，既鼓励他们大胆探索、积极创新，关注离退休人员群体的生活，利用他们丰富的实践经验和掌握一技之长的优势，积极创造条件，充分发挥作用，实现老有所为。进一步完善人才工作的政策体系和法制环境，严格依法办事，为营造良好的人才环境提供政策和法律保障。四是大力表彰各类人才。结合人才工作会议，定期召开人才表彰大会，奖励人才开发的先进单位和有突出成就的各类人才，形成措施得力、激励有效、保障有力的激励保障机制。

【作者简介】

廖自然（1984—），男，湖南湘潭人，湖南省煤业集团有限公司经济师。