对外工程承包企业产业链整合的重要性浅析

李萍 胡景来

摘要： 中国对外工程承包企业面临激烈市场竞争，以案例来分析国际工程承包发展的趋势，证明产业链整合给企业带来核心竞争力提升，同时探讨了对外工程承包企业进行产业链整合的几种模式。

Abstract： China's international project contracting enterprises face fierce market competition. This article analyzes the development trend of international project contracting with cases to prove that the industrial chain integration can help to improve the core competitiveness of the enterprise， and discusses several patterns of international project contracting enterprises industry chain integration.

关键词： 工程承包；产业链整合；模式；核心竞争力

Key words： project contracting；industrial chain integration；pattern；core competitiveness

中图分类号：F279.21 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）09-0075-02

0 引言

经济全球化为企业带来更激烈的竞争，企业的竞争优势来自于企业的核心竞争力，而核心竞争力更多体现在企业与产业价值链上下游的协同带来的整体优势，因此，现代企业的竞争已经演绎为产业链整合优势的竞争。

产业链一般指从一种或者几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，涵盖了商品或服务所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。从微观经济角度来看，企业产业链应当是战略联盟链，从价值网络角度来看，企业产业链是基于产业价值的功能链。而从区域经济角度来考虑，产业链是产品技术和资本相关联的优势链条。

中国经济的快速发展带来了机械工业产业跨越式的发展，面对日趋激烈的市场竞争环境，大部分的机械工业企业纷纷以产业链纵向一体化来优化自己的核心竞争力。工程承包企业作为机械工业产业的一个分支，近些年纷纷走出国门，在海外与国际大型工程承包商展开激烈竞争，这些走出去发展的对外工程承包商在国际上处于一个完全激烈竞争的市场环境，其行业特点、竞争环境需要详细分析，产业链整合的必要性以及產业链整合的模式，更值得进一步探讨。

1 对外工程承包企业的产业链特点

工程承包企业相对于其他企业来说，有一定的特殊性，企业一般是承包与其实力、规模、业绩相适应的工程项目，为业主提供建筑工程、设备及对应的服务。对外承包工程企业一般指响应国家走出去发展，全面参与国际市场竞争的中国工程承包商。

工程承包产业链包括商务与融资、勘察与咨询、工程设计、材料采购、设备制造、施工管理、特许经营等环节（图1所示）。从附加值来看，位于产业链上下游的商务谈判、勘察与咨询、工程设计、特许经营等环节附加值较高，材料采购、设备制造、施工管理等环节竞争激烈，利润率逐年降低。

2 工程承包发展的趋势要求承包商具备产业链整合能力

根据国际货币基金组织预测，未来几年全球经济增速将保持3%以上增速。这带来了全球基础设施投资建设的快速发展。2015年在土耳其召开的G20峰会的基础设施专题会议上认为，每年全球基础设施资产投资规模高达9万亿美元，其中2.6万亿美元用于投资和建设经济基础设施，包括交通、水利电力和电信。全球大量基建市场投资额增长较快地区，主要集中于亚太地区、非洲及拉美地区。国际上工程投资呈增长趋势，工程承包产业依然保持活力，工程承包呈现以下趋势：

一是工程规模日益大型化复杂化。越来越多的业主希望承包商能提供包括项目咨询、设计、施工、采购，甚至项目运营等一揽子总包服务。这就要求总承包商具备以核心技术为中心，对工程实施过程中的不同专业进行有效整合的能力，才能满足为业主提供高质量一揽子总承包服务的要求。

二是国际工程承包产业分工体系深化，对技术要求越来越高。大型承包商在技术专利、融资能力、管理水平等方面占有明显优势，在技术和资源密集型项目上已形成相对垄断。同时，发展中国家承包商不断进入国际市场，技术水平和管理能力不断提高，国际工程承包市场的竞争日趋激烈。国际大承包商已经开始从单纯的承包商角色越来越多地向开发商角色转变，从低端市场向高端市场转移，使得国际工程承包的产业分工体系进一步深化。

三是高附加值、高技术含量、综合性项目逐渐增多，承包模式复杂化且多样性。工程承包市场已经由原来的设备供货、关键环节承包转向BT（建设-转让）、EPC（设计-采购-建设）、PPP（公私合营）、BOT（建设-运营-转让）、DDB（开发-设计-建设）、PDBFM（融资-采购-设计-建设-设施经营）等方式出现并逐渐增多。

在此趋势下，工程承包行业中纯粹的承包环节竞争惨烈，利润微薄，促使承包商采用纵向一体化的战略向附加值较高的产业链上下游延伸，对于承包商而言，工程总承包实际上是基于产业链纵向一体化战略下的一种业务模式，要求承包商具备产业链整合能力以应对国际竞争。

近些年来，中国工程承包商凭借技术、管理和成本优势，在国际工程承包市场上同国外大型企业开展激烈竞争。这些工程承包商都具备一定核心能力。如技术能力、项目融资能力、项目管理能力或者其他综合性协调能力等，这些核心能力短期内使企业依然保持一定竞争力。但长远来看，国际大型工程承包企业不断加紧争夺世界工程承包市场，产业链上下游企业如设计院、施工企业、设备制造企业也纷纷进入工程承包行业参与争夺。企业如果产业链不完善，没有核心竞争力作为支撑，其竞争优势将逐渐失去，市场份额将逐渐被资金实力雄厚、善于提供一揽子服务的其他企业所蚕食，最终企业失去大部分市场。

3 产业链整合是大型工程承包商提升核心竞争力的战略工具

在国际复杂多变、日趋激烈的竞争环境中，产业链整合成为提升企业能力的战略工具选择。从工程总承包行业环境来看，国际上部分行业领域被几大巨头垄断，知名工程承包企业如豪赫蒂夫、万喜、中国电建、中国中冶等公司，在建筑、交通、电力、能源等行业，进行全产业链经营。

豪赫蒂夫从建筑施工起家，不断拓展与工程建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服务，包括开发、建筑施工、服务以及特许经营，四大模块贯穿了建筑产业链的各个环节，并使公司在设计咨询、项目管理、业务技术上始终处于建筑业的领先地位。中国电建的水利电力建设产业链一体化（规划、设计、施工等）能力和业绩位居全球第一，占据全球50%以上的大中型水利水电建设市场。

由表1中分析可以看出，大型工程承包商，在产业链整合方面积极努力，占据产业链附加值高端的环节，并逐步降低成本。工程承包商想要在市场中占据优势，必须从产业链整合入手，进入附加值较高的产业链上下游，从低端的施工承包环节逐步向工程总承包、特许运营等利润率高的承包模式过渡。

4 产业链整合带来的优势分析

工程承包本来就属于利润率较低的产业，如对产业链上下游的控制力减弱，其长久的发展将受到严重影响。工程承包商应当从工程总承包模式出发，整合全产业链，从而降低成本，提高各环节附加值，提升竞争力。产业链整合可以帮助达到以下目的：一是降低服务成本。工程承包企业通过签订分包合同与产业链各环节的设计商、制造商、施工方及其他分包单位进行联系时，存在较高的交易费用，而且面临着合同不完善、信息不对称、质量及进度难以保证等难题，造成服务效率降低。如产业链纵向一体化，企业与分包商间的外部协作关系就变成集团或联盟内部各单位间的协同关系，项目经理可以高度协调统一各相关单位间的利益冲突，实现合作成本费用最小化，整体利益最大化。二是增加市场竞争力。产业链整合有利于工程承包商獲得更广泛的资源和能力，承包商通过投资手段整合产业链上相关企业，一方面可以扩大企业规模和实力，增强品牌影响力。另一方面在项目谈判过程中，可以主动防御和消除来自其他竞争对手在产业链优势上对自己的遏制和挤压，增加议价能力。三是发挥协同效应。工程承包作为一个需要进行高度内部协调和控制来保障服务完成的产业，产业链上下游的一体化可以化解高度复杂的协调和沟通问题，将工程总承包各环节的问题降到最低，以协同效应来保障工期、保证质量，长期来看可以增强承包商的项目管理能力及整合能力。

5 工程承包商完善产业链的模式探讨

对于工程承包商来说，完善产业链可以通过两种方式进行：一是对高附加值的产业链环节进行股权并购。可以通过股权并购或者控股的方式对产业链上关键环节企业实施控制，以构筑通畅稳定的产业链整合模式。如可通过股权并购的方式入股、兼并工程咨询企业及设计企业，完善产业链上的工程咨询及设计环节，通过投资成立运营公司开展特许经营，从而进入产业链中高利润环节。二是对低附加值产业链环节实施战略联盟。设备制造、施工管理等环节成本投入大、附加值较低，工程承包商可以通过相互持股、合作、联盟等方式，与产业链上供应商、施工方等结成战略联盟，利用采购平台、资金能力、物流参与控制能力等，逐步增强对供应商的影响能力，以达到降低成本，提高企业自身竞争力的目的。

6 结论

提升核心竞争力是走出去发展的中国工程承包服务商的必然选择，工程总承包所要求的核心竞争力就是对相关产业链上下游环节的有效整合或控制。对走出去发展的中国工程承包商来说，产业链整合能够降低成本，提高产业链各环节附加值，提升整体核心竞争力。工程承包商主要通过两种方式来完善产业链，一种是通过股权并购高附加值产业链环节，另一种是对低附加值产业链环节实施战略联盟。产业链的整合并非一朝一夕间就能完成，工程承包商需要从战略角度出发，专注于对产业链相关环节的整合能力、控制能力的打造和综合服务能力的提升，以获得高附加值的回报，这才是公司实现战略目标的关键所在。

参考文献：

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