商业拓荒的抉择：本土化与国际化

周天雨

摘 要：伴随着西方政治经济潮流进入中国的进程，近代中国的传统商业结构，无论是外部商业运营环境还是内部商业管理模式都逐渐发生了很大的变化。特别是入驻了外国跨国企业，不仅影响着中国传统商业企业，跨国企业自身的发展也面临着抉择。本书基于这一大背景，从本土化的关系网与国际化的管理层级结构的抉择取舍选取了六个较具典型意义的大公司，来剖析其各自的转型与发展的路径及特质，作为中国企业史的代表性研究。本书由这一视角展开的历史研究具有较大的开创意义，但存在某些问题阐释不足的缺点。本文试在作者论述的基础上，介绍《大公司与关系网》这本书的研究脉络与逻辑，进一步阐释关系网与管理层级结构之间的联系。并结合相关的管理学、市场营销学、制度经济学、社会网络理论等来拓展分析视角。

关键词：跨国公司；关系网；管理层级结构

中国还处于现代商业结构的荒原的境地之中，虽然中国古代至近代，商品经济繁荣，商业组织兴旺，但大都依然困囿于传统商业结构之中，特别是在商业单位及组织的管理和营销模式方面表现得较为明显，即为主要依靠庞大的人际关系网来募集资金，实现内部管理（包括生产、物流、分配）、外部营销（包括代理经销与零售），从而形成一个体系推进自身的运营发展。

鉴于此传统商业结构，任何具有现代化色彩（包括技术、管理、资本运营）的企业进入或产生于其中都会处于一个类似“商业拓荒”的境地，这种局面的形成，既是因为传统商业组织与现代企业相较并不在同一个历史层次上，又是因为现代企业面临拓荒的抉择两难。最先感受到这一两难的是入驻中国市场的外国跨国公司，在此之后，国内发展起来的现代性华人企业也面对着同样的问题。这些大企业是接受关系网，并将其纳入自己的运营轨道，从而实现本土化，还是重置管理层级结构，并将其取代原有的关系网络，从而实现国际化。这两条不同的道路，显现的便是两种不同的企业运营模式之间的取舍与互动，这也是这本书研究的问题所在。高氏即由此出发，通过探究近代中国的大企业于此种境地下不同的抉择及其成果，并加以对比，叙述出两种模式的联系与斗争，以及不同企业的不同特质。同时，高氏在论述所选取的几个企业的发展时，并不完全只囿于纵向的模式改变、制度变迁，也注意进行横向的企业业绩比较。例如，美商利用英美烟公司来推销其棉纺织品，与日本企业三井物产株式会社进行竞争；[1]又如在论述美孚石油公司改造经销体系时，又与其竞争对手怡大洋行、荷兰皇家石油公司以及亚细亚火油公司所选择的关系网模式进行比较，[1]显现出高氏在论证时注意从企业模式的效果与业绩上进行考量。

1 两种模式的界定

1.1 关系网络

在本书的研究中，企业运营发展与人际网络的关系主要体现在两个方面，一个是企业市场营销体系，即为生产商——代理商——批发商（经销商）——零售商——消费者。[2]一个则是企业生产管理体系，即为企业主——工头——职工，而本书对这两个体系中关系网的阐述，其实有很多重叠之处，并且有时便不加区别地予以论述，不便于较为清晰的看待。人际网络在这两个体系中都起着极大的作用。在企业市场营销体系中，人际网络将体系内的每一分子变为网络节点，有效地整合起来，推进产品营销，并与每一分子形成较为牢固持久的合作状况，使得企业的产品行销无滞，较大地稳定地占据了市场份额。作为回报，企业则允许体系中代理商与经销商在相应的销量下提取相应的佣金。此种人际网络的作用也可概述为关系营销，即“旨在建立、发展和保持成功的关系交换的营销活动”，[2]其具有拓展市场的人际渗透的便利性，保持着较大销量的长期性、稳定性的优势。在企业生产管理体系中，人际网络主要是在工头与职工之间发挥作用，工头负责招募职工（多为其同乡、亲属、朋友），并为职工提供相应的住房、饮食。某种程度上保护职工，但其实是将职工委身于工头的控制之下，职工需缴纳部分薪酬予工头作为感谢与回报，同时工头又与活动于企业厂房四周的帮会有着密切的联系。[3]此种人际网络主要是基于地缘政治而言，因为大部分企业的厂房都处于经济较发达的口岸城市或临近口岸城市，职工群体往往来自异乡，出于乡土情感自然倾向于与同乡的工头合作，接受其保护。企业放弃对职工的直接控制而允许工头控制管理職工，以避免与职工直接进行劳务交涉的成本与麻烦。此种人际网络的作用具有保持稳定的低廉劳动力的来源，减少劳资纠纷，进而保证生产活动的稳定性。

1.2 管理层级结构

在外部营销方面，管理层级结构其实是重构企业市场营销体系，特别表现在以企业员工进行产品推销而取代原先的代理商甚至经销商，某些企业或某些时候甚至取代了零售商，而建立产品专营店，力图直接与消费者建立联系。[2]或者说力图减少营销层次过程中的中间人，以加强对销售的控制和管理。该结构自然也就有着增强营销渠道的控制性，减少中间人环节代理成本的集约性优势。

在内部管理方面，管理层级结构，阐发自马克思·韦伯的科层制概念（又称官僚制），“它是一种理性化的管理组织结构，基本职能是执行决策者的经任命产生的官员所组成的大型组织，它必须遵循一套特定的规则与程序，有明确的权威登记，权责自上而下传递，大规模正式组织的兴起被称作科层化”。[4]管理层级结构，基本具有科层制的特点与原则，但其实施于企业的运营中又有其不同。仅就企业管理学层面的意义而言，管理层次是指组织管理者之间由一系列管理与被管理关系构成的等级链中的层级，一般分为三个层级：高层管理（战略管理）、中层管理（战术管理）、基层管理（作业管理），相应的高层管理者包括董事长、总经理等，中层管理者包括分区经理、部门主管等，基层管理者包括营业点经理、监工、车间主任、班组长、领班等。[5]同时所有层次的管理者与被管理者也都属于企业正式职工，与企业直接签有劳务合同，直接接受企业的控制管理，即所有职员都属于领薪人员，也就意味着取消了原先管理中存在的中间人工头环节。该机构自然有强化内部生产管理的控制性，严格组织内部纪律性，各层分工协作的明确性，减少了中间人环节代理成本的集约性优势。

2 本书基本内容概述与评析

2.1 美孚石油公司

美孚石油公司进入近代中国市场的第一个十年里，形成一个以叶澄衷为最大代理商的经销体系，利用叶氏的关系网络来推进其运营发展，控制了中国的煤油市场。1903年～1914年间，美孚决策在中国构建了自己的市场体系，从制度上力图改变。通过培养训练中国职工以及雇佣西方来华职工，在經销商以上的层次，美孚建立起受自己控制管理的市场直接营销体系，再由营销职员在各地招募经销商零售商，从而有效地利用其对煤油分配的直接控制来扩展市场，击败对手，保持其在中国市场的支配地位。需要注意的是，美孚所建立的营销体系，其实并不是贯彻到最底层环节的，与消费者直接挂钩的结构，只是取消了以往的大代理商环节的中间人，自此以下，依然是招募经销商进行更低层的产品销售。因此，美孚建设在市场营销方面的管理结构层次并不彻底，保留了低层的关系网络。此外，作者也注意到美孚为建设新模式所付出的巨大投资也是高昂的，超过其在亚洲所有其他国家的开支总额。[1]笔者认为，如此建设的新模式是否比原有模式运营效率更高，其实还有待进一步比较。

2.2 英美烟公司

英美烟公司极为成功地利用了中国本土的关系网络，1902年～1937年间，在中国香烟市场上的占有率从未低于60%，有时高达80%，同时也牢牢控制了中国的烟草采购市场，逼退了其他竞争者。[1]作者认为其成功之处不仅在于关系网络本身的优势，而是在于英美烟公司成功地授权于代理商，放松了对其的限制，使其可以发挥的效用最大化。同时笔者以为，此项体系中的交易成本即给予代理商的种种优惠，与公司所获利润进行比较的话，可以仔细考量英美烟公司的所得与所失，从而能得出更具说服力的结论，只是该体系下的交易费用无法进行详尽的统计。

2.3 三井物产株式会社

笔者认为就市场营销体系方面，日式的管理层次结构模式明显胜出，但要注意到，此时无论日企、美企都还未普遍在中国投资建厂，该模式在生产管理体系方面的表现如何尚未可知。在此，笔者直接截取19世纪末～20世纪初较为特殊的短期时段来衡量三井会社与同期对手美企面对的是相同的经济条件，可以比较，但若将三井与之前的英美烟公司相比，则似有不妥，毕竟英美烟公司后期都在中国设厂生产并采购原料，且英美烟公司的卓越业绩持续半个世纪。因此，只能说在该三井所发展的情形下，其模式无可争议是胜出的，但于更广的时段而言，则不在同一尺度，综合考虑，无法说哪一模式胜出。

2.4 内外棉株式会社

作者提及内外棉株式会社与英美烟公司都曾试图取代中国工头，以求达到对工人的直接控制的目的，但最终都未成功。这是否可以说管理层次结构模式在市场营销体系方面更易实现，如美孚石油公司与三井物产株式会社，而在生产管理方面则难于取得有效进展，只能让与关系网络模式，而关系网络模式似乎也可以在市场营销体系方面做得很成功，如英美烟公司。从而无从考量出哪一个模式更易胜出。在此基础上，作者考虑到同样利用关系网络来控制工人的华企是否会做得更好，[1]笔者认为，此种比较中的“更好”其实并无衡量基础，因为一个完全利用关系网络的华企与采用混合形式进行管理的日企在影响企业运营的变量上已经不同质了，只能就生产管理方面进行比较，而这种比较中，其实显而易见，至少在近代中国，与其说关系网络更有成效，不如说关系网络对处于网络中的工人的控制更不易被打破。

2.5 申新纱厂

作者认为，“荣宗敬最终全面改革了他的社会关系网，使之发挥了与西方式和日本式的公司管理等级机制相似的功能”，[1]但笔者认为虽然效果似乎相近，但内质则完全不同。可以说，荣宗敬的关系网络不同于一般所谓的泛泛而言的关系网络，此种关系网络在先期就具有其内在秩序与等级，如关系网中亲属荣德生。作为荣宗敬之弟，每遇分歧也往往不违兄意，如关系网中其他同乡、亲属，也大都是荣宗敬的后辈，或受荣宗敬资助甚深。在这个关系网络的等级层次上，荣宗敬处于顶端，换言之，申新纱厂所利用的关系网络，其实可以叫作家长制关系网。它意味着网络中各个节点其实不是处在同一个平面，而是在空间中呈现出金字塔形的规律与秩序，荣宗敬则处于核心的节点上，与周围的所有节点都有着强烈的关系，并以其为中心形成一个密网，从而显现出具有一些管理层次结构的特点，尤其是表现在层次等级上。荣宗敬在公司管理上也引入了西方管理层次结构的模板，再将所掌控的家长制关系网嵌入其中，从而可以很好地发挥作用，所以并非一种简单的混合模式，而是两种模式的变体。

2.6 大中华火柴公司

刘鸿生举措属于正常的企业家规避风险的反应，在此前偏向公司管理层次结构，作者并未详细考察各层次中管理者与刘氏关系网络的联系，而且转回企业管理权，并不意味着像荣宗敬那样将企业产权也牢牢控制在手中。本书中最后并未涉及刘氏家庭在该企业最终所占股份的状况，并未涉及生产管理方面的状况，故而笔者认为本书作者在此得出的结论论证并不完备，任何企业的管理状况都会比考察者所看到的要复杂，至于是否都具有排他性，笔者认为一般都是排他性与混融性共存，毕竟企业决策者并非有先入为主的某种模式的管理理念，而是完全根据企业发展的需要，从保持市场份额与利润增长两方面进行相应的调整。

3 结语

如果从制度经济学的角度出发，管理层次结构与关系网络都属于企业管理制度层面。本书中所选取讨论的六个企业，其历史进程中对两种模式的抉择，本质上都具有理性选择的意义。企业自身并无先入为主的存在选择任何一种模式的理念，而是在运营过程中出现不可忽略的问题时才予以关注和考量。正如在起初这六个企业都接受了关系网络模式，直到不可忽略问题——中间人问题影响到了企业的运营。这里便需要在此引入交易成本（交易费用）的概念，信息的高昂成本是交易费用的关键，而交易成本包括衡量交换物之价值的成本、保护权利的成本以及监管与实施契约的成本。[6]在关系网络模式中，交易成本的转型成本具体指的就是代理商因其所掌握的营销信息而可获得的佣金、赊销权利、宽松的贷款信用等，以及工头因其所掌握的工人的雇佣与保护关系的契约而可抽取工人薪水和解决工人对企业管理的抵制以及罢工的风险。在管理层次结构中，交易成本的转型成本具体指的是相当素质的营销员与监工的培养投资、福利待遇和新的营销渠道的拓展费用甚至时间成本，以及对直接控制的领薪职工所应提供的住房、饮食、雇佣与保护权利的契约和福利。对此，各个公司都会进行考量和比较，如美孚石油公司便选择以管理层次结构取代原先营销层面的关系网络，并达到其预期目标，即扩大并控制市场份额。而英美烟公司则选择继续加大利用其关系网络，对关系网络中的交易成本采取无意状态，也达到了牢牢控制中国市场的目标。三井物产株式会社在营销上的模式改变考虑与美孚相近，而内外棉株式会社在生产管理上对关系网进行改革，也出于工头控制下交易成本较大，但最终达成与工头关系网的妥协，也是因为改革之中的交易成本与风险大于其预期。申新纱厂于此所形成的模式具有因其领导者个人的影响因素，但其未曾进行大规模改变，而仅在生产管理方面进行了部分地方和层次的改革，也是囿于交易成本高于预期。而大中华火柴厂中所进行的管理层次结构与关系网络的融合变化，也是与不同时期的交易成本有直接的联系。

同时，各个企业在进行模式的抉择与转换时其实存在着制度变迁，其变迁的来源则是相对价格与偏好的变化，[6]在本书的案例中，相对价格的变化主要体现为要素價格比率的变化与信息成本的变化。前者表现为劳动——资本比率的变化，即反映在工头与企业争夺对工人控制权上，后者表现为营销信息成本的变化，即反映在中国代理商与企业争夺营销渠道的控制权上。而制度变迁的路径受到两种力量的影响：报酬递增以及以明显的交易费用为其特征的不完全市场。[6]这两种力量一种为企业所追逐，积极预期到报酬递增便会倾向于制度变迁，如美孚与三井，另一种为企业迫于形势，迫使企业在此不利境地欲摆脱不完全市场（特别是在代理商控制营销网络与信息的境地下给企业造成大量损失）。由此，制度经济学的交易成本概念与制度变迁理论或可为进一步理解本书中所讨论的六个企业的模式抉择提供其考虑内在趋向的视角。

最后，对于各个企业选择的模式的成效，无论是国际化还是本土化，本书中作者在论述时主要着眼于市场占有率来衡量企业所选择的模式是否有效，如美孚在市场份额跌落后及时改变了运营模式，使得其迅速占据市场。英美烟则充分利用原有模式牢牢控制了市场，三井在改变为管理层次结构模式后击败了其美国企业对手，申新纱厂与大中华火柴公司均利用其自有模式扩展了市场份额。就市场占有率来衡量模式的成效与企业的成功，仅仅是从营销方面而言的，那么在生产管理方面的模式成效（即企业对工人的控制力）则无法从市场占有率上体现出来。市场占有率也不便于对各个企业进行横向比较，仅以此衡量又忽视了很多企业先期投资的影响。特别是美孚、三井与内外棉在管理人员培训方面的投资，笔者以为应当就某一共同时段统计各个企业的改变模式时到新模式基本确立后所花费的投资与成本和之后的毛利润，以投资报酬率（投资报酬率=营业利润/营业资产）来作为衡量各个企业的成效尺度。

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