新常态下中小商业银行转型策略思考

古吉

2015年5月1日，存款保险制度实施。10月24日，人民銀行宣布对商业银行和农村合作金融机构不再设置存款利率浮动上限，利率市场化改革基本完成。5月浙江网商银行获批开业，第一批试点的5家民营银行全部开业，标志着差异化的银行竞争态势已经确立。7月18日人民银行等十部委发布《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，2015年12月25日《关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》和《非银行支付机构网络支付业务管理办法》，显示着非银行机构和新型支付风起云涌，迅速抢夺银行的客户和市场。这些重大基础性政策颁布实施，适应着我国经济发展的新常态，预示一场深刻的银行变革正在发生，也深远地影响着中小商银行生存和发展。未来市场竞争日趋激烈，多年形成错位化竞争格局即将打破，中小商业银行需审视外部迅速变化的产业环境，结合自身优势选择转型道路，持续发展。

一、中小商业银行的产业环境的重大变化

未来5年，中小商业银行面临的产业环境正在急速地改变，并呈现出一系列显著的常态化特征：客户的行为和预期改变；服务多渠道和全渠道变得日渐重要。非传统的竞争对手借助移动互联网、云计算、大数据等新技术正在改变行业格局。

（1）从银行客户的角度来看，金融需求依然强劲，但是客户的行为和预期已显著改变。根据2015年理财产品统计，银行理财存续规模突破20万亿，继续保持高速增长。同时，腾讯《2014年互联网跨界趋势报告》指出，移动互联网大潮正以前所未有之势席卷传统产业。互联网用户人口数达到6.3亿，渗透率达到46%，其中移动互联网用户达到5亿。2015年淘宝双十二活动从线上拓展到线下，主打线下促销，覆盖餐饮、超市、便利店、外卖、商圈、机场、美容美发、电影院等八大线下支付场景，今年国内国外总共有30多万家线下商户参与促销活动。用户行为从线下向线上迁移，向线上线下结合迁移，产生许多新的生产、生活、消费方式和场景。客户行为的网上迁移和线上线下的融合将会对银行业务产生根本的变化。

（2）服务多渠道和全渠道日渐重要。《微信平台首份数据研究报告》指出群体年轻化，近一半用户年龄低于26岁，九成用户年龄低于36岁；平均每天打开微信10次以上的用户占55.2%。微信直接带动的消费支出中，娱乐占了53.6%、公众平台占了20.%、购物占了13.2%、出行占了11.3%、餐饮只有2%。据统计，微信直接带动的生活消费规模已达到110 亿元、其中娱乐消费时最大支出，规模为58.91亿元。

（3）非传统的竞争对手借助移动互联网、云计算、电子商务、大数据等新技术正在改变银行竞争格局。为商品购买而发生的支付活动已经大量线上化，未来要求金融服务更加快捷和多样化，突破时空和界质的限制。据蚂蚁金融服务集团的数据显示，支付宝在2015年双十一期间，共完成7.1亿笔，912亿元交易支付。银行已不再独享支付业务这样的基础业务，未来银行的支付体系和其他产品将进一步受到新型竞争对手的侵蚀。

二、中小商业银行的经营现状

（一）中小商业银行面对产业变化的劣势

（1）渠道单一，整体服务能力较弱。一是机构网点占比大，成本消耗大，同时还存在管理不完善而造成部分网点经营效率低下的问题。如同一地区重复建设，功能相似网点设置；由于城市改造，客户迁移，而陷入困境的网点。同时，中小银行网络银行、手机银行、电话银行等电子化渠道投入建设不足，无法满足客户“随时、随地、随身”这样的金融服务需求，离网络时代客户的生产、生活、消费和社交场景越来越远，对于年轻客户的吸引力较弱。

（2）产品单一，产品研发能力较弱。大多中小银行在产品策略上仍以复制国有商行和股份制银行为主，因其资源有限，研发能力较弱，针对自身客户需求的原创产品较少，使得在产业环境快速迭代的压力下，中小商业银行的产品与客户的需求存在差距，客户体验不好，在市场的竞争力不强。

（二）中小商业银行面对产业变化的优势

（1）中小商业银行生根在小微企业及社区居民的金融需求，培养了良好的客户关系，业务基础深厚。多年来，中小银行致力于发展区域内专注小微企业及社区居民的金融需求，特别在农村地区、新型场镇、专业市场及商圈等区域，为金融服务相对薄弱的地区和群体提供优质、灵活、便捷、价廉的金融服务，培养了自身的核心竞争力。

（2）市场发展空间较大。虽然国有大型银行和股份制银行等机构纷纷向县域、农村地区延伸，但城乡二元化的金融格局并未完全打破。以成都市为例，银行机构虽超60家，城区市场竞争相当激烈，但农村市场主要被农商行占据，但金融资源仍然不充分。成都以外的地区，除四大行以外，以当地农信社和城商行为主，市场金融需求相对简单，但尚未得到充分满足。农村地区和二三线城市市场空间较大，为中小商业银行后续提供了基础。

三、中小商业银行转型策略思考

（一）渠道建设策略

应该看到，实体网点是中小银行最主要渠道和联系客户的纽带，也是中小银行最重要的资源。未来中小银行发展以实体网点为依托，加快发展手机银行、网上银行及电话银行的电子化平台建设，并辅以现场服务，为客户提供随时、随地、随身且优质高效的金融服务。

（1）实体网点转型。实体网点兼具提供金融服务和密切客户联系、打造品牌形象的功能。中小银行在实体网点布局必须考虑客户分布、客户需求、客户互动、成本控制等多重因素。以客户便利和良好体验作为实体网点布放和装修的标准。一是根据自身客户的状况对原有网点进行调整，在农民集中居住区等活跃区投放网点。二是根据客户的活动规律灵活设置网点类型，例如在生活小区投放以业务咨询和销售为主体，自动服务为辅的社区银行。三是按照新的监管规定，设自助银行不再作为行政审批事项，在人工网点暂无法到达的区域，先铺设ATM机等自助设备，尽快覆盖主要目标市场，有效提升社会影响力。四是提高各类网点的协同合作，提高整体的客户服务能力。

（2）打造手机银行、網上银行及电话银行配合的立体服务渠道。鉴于客户行和预期已经发生变化，客户正在多渠道化，特别是年轻一代客户正在向电子化渠道迁移，为更快速有效地形成立体的服务渠道，中小银行应加快在手机银行、网上银行及电话银行的建设，适应客户的变化和需求。

（二）产品建设

小微客户是中小银行的生命线，对小微客户而言，节约时间和简化手续是主要述求，设计简单的产品、匹配简洁的业务流程，将受到目标客户的广泛认可。中小银行可以根据自身客户群设计拳头产品，以拳头产品吸引客户，使之成为客户和银行建立关系的基础，并围绕拳头产品开发丰富的产品线，实现交叉销售，稳固客户，提高综合收益。

（1）拳头产品设计理念。一是要根据对目标客户群需求深入进行分析，进行设计。例如基础信贷产品中，针对小微客户设计借款期限、担保方式、还款方式可自由组合的贷款产品；二是针对目前其他银行较少关注的细分子市场，推出具有亮点的特色产品。三是针对竞争对手忽略的传统市场，改良传统产品，形成错位销售。例如：在农村地区推出稳健收益的“组合式存款产品”，以区别理财产品销售。

（2）产品线建设。在拳头产品的基础上，纵向调整产品要素，形成满足不同客户需求的系列产品；横向开发与之相关的存、贷、汇、银行卡业务，满足客户不同阶段的金融需求。

（3）建立产品创新机制。将产品创新的动力回归客户和前台业务机构，根据市场和客户的真实需求，由前台业务机构提出解决方案，并小范围开展试点，成熟后纳入全行产品目录，形成产品创新的来源。

（三）IT建设

未来银行业的竞争也是科技能力的竞争。中小商业银行必须根客户群体的特征和核心业务的需要，加快IT的投入和建设，特别是尽快补齐网上银行、手机银行、电话银行、微信银行等渠道的建设，跟上客户的步伐。中小商业银行要根据自身人员和科技能力选择建设方式。自身具备IT相关能力的中小银行，IT系统建设要规划前进，以服务客户的核心能力作为标尺筹统建设。未来中小银行也可以考虑和IT服务商实现专业化分工，银行可专注于自身的业务发展和市场开拓，所有IT问题都交由专业的IT服务商来负责，中小银行发挥专注贴近市场的特点与优势，提高市场竞争力，加快发展步伐。

（四）内部考核体系建设

银行以“效率、规模、质量”为目标设计的内部考核体系，在设计上，收入、盈利能力、市场份额、成本等可量化的指标纳入员工考核，与薪酬挂钩，调动了员工的积极性，极大地促进业务的快速发展。未来银行的竞争是对客户的竞争，客户的满意度和办理业务的意愿对银行而言日渐重要。在考核体系中，需建立客户参与度、客户满意度、客户净流量、产品渗透率、营销活动成效等弹性指标，收集和监测与客户相关数据，尽早将弹性指纳入分支行、员工考核。用考核的指挥棒引导各层级、各渠道树立以客为尊的经营理念，夯实业务发展的基础。

综上，中小商业银行未来3-5年内将面临经济增速减弱，市场竞争日逐激烈，客户行为和预期显著改变等重大产业环境变化，认清环境，早做布署，明确服务客户的方式和经营策略，才能为持续、健康发展奠定坚实的基础。