企业基层管理者领导力培养路径图的设计

杨桂华

（中国石油化工股份有限公司天津分公司培训中心，天津　300100）

企业基层管理者领导力培养路径图的设计

杨桂华

（中国石油化工股份有限公司天津分公司培训中心，天津300100）

本文结合天津石化基层管理者的培训实践，就推出“企业基层管理者领导力培养路径图”的目的、依据以及“路径图”的详细内容、五个特点、三项实施保障措施等进行了详细论述，以期揭示现代企业基层管理者领导力培养的规律，给出符合规律和趋势的培养方法，促进公司人才培训、培养的转型升级。

基层；管理者；领导力；培养路径

近年来，天津石化推出了车间主任培训对策，并在一系列培训项目中将设计方案予以实施。在这一过程中，发现了实际操作过程中需要注意和解决的问题，以及对基层管理者具有普适性的规律，我们将之整合提炼，并形成了企业基层管理者领导力培养路径图。

企业基层管理者领导力培养路径图主要可以达到三个目的：一是细化、优化原来的培训方法，使其更加具体、更具可操作性；二是更全面地揭示基层领导力培养规律，针对基层管理者职业发展的三个阶段——岗位适应期、岗位发展期和岗位成熟期，分别运用“四步组合”的上岗资格培训模式、“以问题为导向”的专题培训模式 、“以任务为导向”的行动学习模式等三种培训模式，以适应不同阶段的培训培养目标需求和企业发展需要；三是扩展使用范围，让通用的领导力培养路径图同时适用于指导科长和车间主任的培训培养。

1　基层管理者的岗位特征和领导力要求

基层管理者是企业中最接近一线的重要管理群体。他们直接领导、指挥基层员工将企业的战略意图和目标落到实处，因此是制度落地、目标落实的直接组织者和关键执行者，也是处理现场问题的一线指挥。他们所做的是操作层面的决策，对上级下达的具体任务进行计划、组织、领导和控制。具体任务和职责主要包括：贯彻落实企业的各项规章制度，制定实施细则并确保执行；组织安全生产，完成企业下达的各项生产经营任务，进行产品质量和成本控制，实现各项经济技术指标，处理突发事件和现场问题，达成组织目标；组织开展“三基”工作，确保QHSE管理体系的规范运行和实施；进行人才培养，为企业稳定运行和持续创新发展奠定基础。

因此，要胜任基层管理岗位工作，除专业能力外，需要具备如下的职业素养及领导能力：

责任心正直诚信忠诚敬业成就导向

大局意识决策能力沟通能力组织协调

培养人才激励能力执行能力控制能力

规范运作创新能力学习能力

2　基层管理者的成长规律及领导力培养路径图概览

从基层员工到基层管理者，面临着角色和工作性质的转换，也面临着领导力发展的挑战，需要一个质的飞越。基层管理者是系统培养基础管理技能的最佳时期。根据我们的调查，从新任到优秀基层一般需要5年的历练和培养，分三个阶段：第1年为岗位适应期，第2至3年为成长期，第4至5年为成熟期。另据实践研究，成人的学习与发展符合“721”法则，即70%来自于工作历练；20%来自于人际互动（向他人学习及获得反馈）；10%来自于正式的课堂学习及阅读。

根据基层管理者的成长规律及成人学习的特点，结合现代培训技术，我们以基层管理者培训课程体系为依托，设计了针对岗位适应期、成长期和成熟期三个职业发展阶段的领导力培养路径图，见图1。

路径图的基本内涵是：对应职业发展的三个阶段（横坐标），实施三个培训计划——起航计划、护航计划、领航计划（纵坐标）。除起航计划外，护航及领航计划都包括若干关键节点。图中显示了不同阶段采用的培训模式以及若干个专题培训，即：在基层管理者上任的前5年，通过这三个阶段、不同主题、多种方式、循序渐进的系列化培训，持续提升基层管理者的领导力，达成培养目标。

岗位适应期为1年，上任伊始实施起航计划——上岗资格培训，加速角色转换，奠定履职基础，获得任职资格。以面授为主，时间较长，重点学习“把握方向与规则”、“角色认知与自我管理”的内容，以及“管理团队”、“ 管理业务”的基本课程，然后进行10个月的岗位实践及考核。成长期为2年，实施护航计划——专题培训或专题研讨会。每半年设置1个专题，以问题为导向，重点解决管理团队及管理业务的问题，“岗位实践、自学、发现问题+集中培训+再实践+评估反馈”，各专题形成循环。集中培训时间较短，以解决问题为主。成熟期为2年，实施领航计划，重点解决系统化问题、难点问题和创新问题，综合提升领导力。按需选择课题，以任务为导向，采用行动学习模式。

3　路径图不同阶段的不同培训模式

3.1起航计划——“四步组合”的上岗资格培训模式

新任基层管理者在上岗之初面临着从一般员工到管理者的角色转变、管理技能缺乏的挑战，需要大致1年的锻炼适应期。起航计划——上岗资格培训就是为让他们快速适应岗位变化，做好角色转变，奠定管理基础，掌握基本管理技能，达到岗位履职的基本要求而设计的。

图1　企业基层管理者领导力培养路径图

（1）目标定位。一是帮助基层管理者清晰认知管理者的角色定位，明确素质和能力要求，加速角色转换，避免陷入误区。二是掌握基本管理知识和管理技能，学习优秀管理者的经验与智慧，进行管理实践，练就开展管理工作所需的基础管理能力。三是掌握必要的法律法规及公司相关的专业管理制度、工作流程，做到依法、依规，提升政策的执行力及工作的有效性。

（2）培训时间。集中培训15天，持续时间一年。

（3）培训方法。采用“自学+集中面授+岗位实践与教练指导+评估反馈”的四步组合模式实施培训，见图2。

自学通过读书及网络进行，时间一个月；集中面授15天，采用多种方式进行，结束时学员制定10个月的行动实践计划；集中培训后回到工作中进行为期10个月的岗位实践，配以上级的教练指导，体会和运用所学的管理知识和技能，实现角色转化并有效开展工作；到一年时对学员进行评估考核，与任职考核合并，配以管理知识管理能力测试，将结果反馈给学员，促其总结和提升。

（4） 培训内容。如表1所示。

表1　基层管理者上岗资格培训的主要课程

3.2护航计划——“以问题为导向”的专题培训模式

护航计划——系列专题培训，是针对基层管理者在上岗2至3年的职业成长期制定的培训培养方案。在这一阶段，基层管理者面对工作中的一系列具体任务，会遇到各种问题，因经验不足能力不足而缺乏手段和方法。专题培训以5个关键的专项工作为主题，以解决每一专题的实际问题为导向，以行为改变和管理能力提升为终极目标，系统提升其专项管理能力，增强发展后劲，使之逐步成长为优秀的基层管理者。计划每半年一个主题，循序渐进地进行。

图2　“四步组合”的上岗资格培训模式

5个专题为：绩效导向与目标管理、领导团队、高效执行、制度建设与“三基”工作、企业经营管理沙盘模拟训练。

（1）目标定位。帮助基层管理者解决工作中的具体问题，系统提升管理技能。强化自我完善与修炼，学会推动工作与领导团队的思路、方法和技能，掌握相应工具，改善管理行为和工作绩效，使之逐步成长为优秀的基层管理者和合格的基层领导者。

（2）培训时间。每半年一个专题，每个专题集中培训3至7天。

（3）培训方法。每个专题按照“以问题为导向的培训模式”进行。它以学员的实际问题为导向，以“提出问题+集中培训（或专题研讨会）+行动实践+评估反馈”的四段流程来达成目标——行为改变、问题解决和能力提升，进而提升培训的针对性和实效性。详见图3。

其中，集中培训要做好“三个三”的结构设计——三方角色、三类内容、三种课型：管理者做最佳实践分享+专职教师做精讲和训练+学员做破解问题的研讨，相互配合，组合运用。然后制定行动改进计划。

（4）培训内容。如表2所示。

3.3领航计划——“以任务为导向”的培训模式

以工作创新为宗旨的领航计划是针对趋于成熟期的基层管理者设计的培训计划。这个时期的基层管理者需要解决系统化问题、难点问题、创新问题，综合提升领导力，为此设计行动学习计划，根据现实状况选题攻关。

表2　各专题培训的主要课程（例）

（1）目标定位。聚焦解决管理中的系统化问题和难点问题，在流程优化、新技术应用、成本控制、质量管理等方面选择一项实际工作任务进行攻关，实现工作创新和管理改善，并在边干边学的过程中提升创新能力和领导力。

（2）培训时间。每年一次， 每期2至3个月，其中集中培训5至10天。

（3）培训方法。采用“以任务为导向”的行动学习模式，见图4。

图3　“以问题为导向”的专题培训模式

图4　“以任务为导向”的培训模式

（4）培训内容。如表3所示。

表3　成熟期的基层管理者培训课程

4　路径图的特点

4.1从单一集中培训到持续一段时间的混合式培训与培养

充分尊重学员的成长规律和学习规律，将培训与培养紧密结合，注重岗位实践和人际互动，“四步组合”——“移动自学+集中培训+岗位实践+评估反馈”是“三种模式”的基本结构，内含多种培训方式。这种持续的混合式培训可以大大提升其实效性，切实带来学员的行为改变和绩效改善。

4.2集中培训从“多量少次”到“少量多次”

原来一年或几年集中一次，每次很多内容的培训已不合时宜。移动互联下，学习变得移动化、碎片化、社会化。我们的设计也将大量时间放在了实践和移动自学方面，集中培训的时间很短，内容也专而精，并对集中培训做了转型升级的设计。但要经常交流和集中，以现实的工作为案例背景，相互切磋、借鉴、总结、归纳、升华，并将碎片化的东西系统化。这就是“少量多次”。

4.3专题设置从笼统的综合能力到关键的专项工作

按照培训“对接战略，联通现场”、 关注行为转变和绩效提升的转型升级思路，让培训主题回归工作场景，认真研究学员的“痛点”，将基层管理者的实际工作设置成专题，在培训的每一个环节都注重实操和落地，让培训直接锁定应用，产生价值。

4.4从找老师上课到搭建学习平台和建立学习机制

现在的设计重点不再是找到好老师讲先进的理念、知识和技巧，而是要着重搭建开放式的学习交互平台和建立机制。各专题节点的设置及“以任务为导向”是在搭建学习平台，运用远程、移动、岗位实践也是搭建学习平台。“三个三”的结构设计是集中管理者、老师和学员三方资源共同解决问题，既是搭平台也是建机制；路径、模式、教练、评估反馈都是在建立学习机制。

4.5从不做细分到按基层管理者的实际需求灵活施训

在实际操作中，可将系统性和灵活性结合起来。在几个专题的基础上，可根据需求设置其他专题。也可根据基层管理者的现状和需求，报名组班，选择性地进行培训。对任职5年后的基层管理者区别对待，根据现实需要做专题培训或行动式学习。

5　路径图有效实施的保障措施

5.1完善基层管理者的培训培养机制

企业各部门、各单位通力合作、共同推动。制定并完善基层管理者培训培养管理制度，为基层管理者领导力发展提供政策和资源支持。比如，制定基层管理者培训学习考核细则，明确其学习内容、方法、时间和考核办法，并将学习考核结果纳入绩效考核之中，作为基层管理者奖励和岗位晋升的依据之一；建立基层管理者的岗位轮换制度、上级领导的教练辅导制度，为基层管理者在岗位实践中实现领导力发展提供平台支持等等。

5.2挖掘标杆案例，丰富实践教学资源

实践教学是路径图中极其重要的部分。因此要多多挖掘标杆人物和标杆案例，丰富各个专题的实践教学资源。尤其注重挖掘本企业乃至全系统的典型事例，编写企业自己的管理教学案例。要从中基层管理者中找到合适的人讲其管理经验，使培训交流更有效。

5.3加速培训师的转型升级，增加新的能力

培训师要建立互联网思维，要能够运用移动互联技术、翻转课堂的模式进行培训设计，并有效控制实施。

要与学员及专业部室紧密接触，准确定位需求，找准“用户的痛点”，确定学员需要解决的问题和需要完成的“任务”。

要善于做好产品设计，寻找优质资源，搭建平等、顺畅的学习平台——移动平台、交流平台、展示平台，设计高效的学习运行机制。

要转型开发训练型课程，分享和传播最有价值的内容。学会做教练和催化师，引导和激发团队学习，发掘学员智慧，开拓解决问题的思路，指导学员实施行动计划，达成最终的能力提升、行为改变和绩效改善。

[1]田俊国.上接战略 下接绩效 培训就该这样搞[M].北京: 北京联合出版社, 2013.

[2]石惟理.“任务导向”项目设计在班组长培训中的应用[J]. 石油化工管理干部学院学报, 2014, 01:34-36+49.

[3]《凯洛格企业大学白皮书6.0》发布[J]. 人力资源管理, 2012, 05:104.

The Design of Leadership Training Road Map for First-line Managers

Yang Guihua
(Training Center of SINOPEC Tianjin Company, Tianjin, China)

Based on the practices of SINOPEC Tianjin Company in training fi rst-line managers, the paper offers a detailed introduction to the aims and objectives of the “leadership training road map for first-line managers” as well as the content, the fi ve characteristics and three safeguards of the “road map”, to reveal the patterns of leadership training of fi rst-line managers in modern companies and identify appropriate methods for leadership training in line with the patterns and trends, so as to provide insights for the upgrading of personnel training.

fi rst-line, managers, leadership, training road map

2016-8-4。

杨桂华（1963—），女，吉林省梨树县人。毕业于吉林化工学院化工机械与设备专业。副教授，现就职于中国石油化工股份有限公司天津分公司培训中心。电子邮箱：ygh1997@sina.com。