首旅重组重点在消化吸收

笔者认为首旅重组喜是大于忧的，因为毕竟，作为北京市国资委的第一批试点企业，不管从董事会改革试点，还是产权流转试点改革，首旅都开创了先河。

从战略上而言，首旅集团组建于1998年，旗下企业人文历史悠久、品牌资源丰富、产品链条完备、产业集群发达，是中国综合实力最强的旅游服务业企业集团，位居中国企业500强之一，在中国10大旅游企业集团中名列前茅。首旅集团以北京为总部辐射全国，第二大战略产业集群雄踞海南，海内外近300家控股参股企业和1600多家成员企业构成首旅集团国内成网、国际成链的战略格局。集团所属食、宿、行、游、购、娱六大业务板块涵盖餐饮、酒店、交通、旅行社、商业、景区及其他业务。

仅从布局酒店，100%收购如家；积极打造“互联网+”的首汽约车电子平台等，就足以看出首旅集团战略布局的高度。首旅的品牌战略是走国际化路，创民族品牌；首旅集团战略是品牌+资本；理念实践是中国服务。所以，从战略上来讲，笔者认为首旅重组是完全符合战略调整要求的。

但是重组后的整合异常重要，而这种整合一定是基于战略的产业链整合。实质是依靠企业的竞争战略，创造整合的动力，打造产业价值链，从产业链整体运行效率中谋求更大的市场势力和更多的利润来源。但是不同的价值链直接结合，难免会产生摩擦和各种冲突，影响协同效应的实现，因此，要通过产业价值链的分析，实现不同价值链的融合和一体化，具体的路径包括组织结构重建、优化业务流程、规范企业制度等等，其中包括组织整合、人力资源整合、制度流程整合、文化整合。不仅仅是首旅，一样适用于其他的企业重组。

首先是组织整合。因为企业重组后整合的根本目的是为实现重组后企业的战略使命、目标和任务的，所以，组织整合首先应当明确企业发展的方向以及经营战略，明确组织目标，设置相应的机构和职能，以能够创造价值的活动为中心建立相应的机构、设置岗位和配备人员。

其次是人力资源整合。无疑，重组是企业各种生产要素重新优化配置的过程，人才作为企业最重要的资源是生产力诸要素中最活跃，最具有创造力的要素，生产资料的价值最终要靠人的智慧和能力去实现。所谓人力资源整合就是使重组后企业的人力资本有机地融为一体，最大限度地发挥全体员工的积极主动性，通过建立健全人力资本结构使企业全体员工之间形成一种相互尊重、相互信任的氛围和良好的团队合作精神。相反，如果没有这种机制则会出现人心涣散的局面，最终可能导致整个企业重组的失败。而且，HR重组要坚持一体化、以人为本的原则。

再次是制度流程整合。制度的实质是对符合企业目标和价值的行为进行肯定或奖励，对不符合甚至违反企业目标或价值的行为进行否定的惩罚。缺乏严格规范科学的管理制度，企业的激励机制、组织机构决策和监督机制就难以正常运行。 流程是制度的灵魂，制度是因流程而存在的，是流程得以执行的保证，企业重组后对制度和流程进行整合是十分必要的。

最后是企业文化整合，也是异常重要的。企业文化整合是有意识地对重组各方不同的文化倾向进行有效的协同，并将其结合形成一个有机整体的过程。每个企业都具有独特的企业文化，是企业的“灵魂”，是经过长期沉淀的企业资源。企业重组中必然存在企业文化差异，不同的文化冲突往往会导致重组的失败，有必要融合出一个全新的具有企业特色的企业文化。

提了很多内部重组整合的问题，而就首旅而言，另一半的“忧”也确实存在，比如高负债率问题，《首旅重组喜忧参半》文章中已经提出来了，其2016年一季报营收增幅2.75%，归属于上市公司股东的净利润同比下降 76.32%，2015年度营收13.3亿元，同比减少52.24%，归属于上市公司股东的净利润1亿元，同比下滑10.97%。但这只是刚刚重组整合的表象，这些数据背后有很多不可避免的客观原因存在，所以不能一棒子打死，需要给首旅更多的时间来将负债率逐步降低，实现更加良性的发展。换句话说，一个国有企业重组完成并非重点，重点在于重组后的各种融合、整合，需要不断地消化吸收再转化，最终实现为公司发展添砖加瓦的作用，实现共赢，相信首旅会做到。