公式化经验阻碍CFO角色转变

郑伟

"

在角色转变过程中，运营经验看似非常重要，但实际上正是由于经验的公式化和普遍化阻碍了真正的角色转变。有志于成为CEO的CFO能够抛开自己个性中的不利方面，主动进行相关能力的培养，最终成为有远见的领导人。

几乎所有的人都认为，从CFO完成向CEO的转变需要在扎实的财务专业知识之外练就足够多的实操本领，或者去挑战一些高难度的任务等。很多建议都具有一定的积极意义，但对于如何从CFO转变成为成功的CEO，这些显然都是不全面的。“德勤CEO计划”最近进行了一次关于CFO向CEO转变的大范围的、深入采访，采访对象包括猎头公司、企业董事会成员、即将离任的CEO，以及实现由CFO向CEO转变的成功者。尽管受访者对于职位过渡的视角不同，但调查仍然从中发现了非常一致的观点：在角色转变过程中，运营经验看似非常重要，但实际上正是由于经验的公式化和普遍化阻碍了真正的角色转变。

相反，调查结果显示，每位CFO进阶的最佳路径具有很大的差异性。此外，对于一个曾经只跟数字打交道的人而言，为新角色而做的真正有效的准备工作并不是把原有的专业知识用在新的工作中，或借助解决超出能力范围之外的问题来学习管理能力；相反，它可能更需要舒适区边界的极大拓宽。

CEO：心态与挑战相匹配

要成功扮演CEO的角色，其所需要的解决问题的能力往往都超出了财务领导者的范围之外。根据企业性质以及内外部环境的不同，任何一个拥有财务思维模式的人都有可能从事更高一级的财务工作。但仅凭一种方法是无法胜任CEO一职的，这是因为思维方式的多样化是CEO工作的必要条件。

今天的CEO正面临着前所未有的挑战。在等级结构更加扁平化的企业组织中，CEO不仅要培养企业内部文化的敏捷性，以适应创新和改变的时代要求；与此同时，作为企业领导者，他还要进行行业层面的创新。在越来越难以预测的时代，他们必须具有快速调整的能力，才能适应全球市场的瞬息万变，有时甚至还要主动影响这些变化。

要做到以上这些，CEO必须能够在特定时刻凭直觉决定怎样领导不稳定的、多样化的员工队伍。他们必须清楚为什么生产能力和员工敬业度之间存在如此高的相关性，必须能够看清企业的状态是有机增长还是通过并购才实现的增长。此外，还要尽可能地吸引、开发并留住企业发展所需的优秀人才，以及孕育培养人才成长所需要的土壤。

CEO还要有不可动摇的自信心。维权股东、激进的分析师，甚至其他非政府组织都可以通过无处不在的传统与新社交媒体传达他们的不满情绪。今天的CEO正生存在一个透明度极高的环境里，即便是对自己的想法和行动极其自信的人有时也会感到不安。如果缺乏足够的准备，CFO在转变为CEO之后将经历一段艰难时期。

三大必备品质

在为迈向CEO而开始的准备工作中，CFO首先要了解CEO的岗位特点和需要掌握哪些技能，这样才能使自己从关注现有的职能和已获得的经验上转向需要培养的品质上面。为此，德勤CEO计划的研究目标就是提取出CFO向CEO转型成功的那些关键品质。研究发现，CFO要顺利成为CEO须具备三大突出的品质：

拥有愿景

领导大家共同努力来描绘一个发展愿景，并能够得到董事会的认可和支持。对于任何管理人员来说，要在梦想与果断之间取得平衡都是很困难的，更别说是典型的CFO了。对于他们而言，果断决策是自然而然的习惯，但与愿景相关的思考更像是一种想象力创造训练。

领导力的这一方面是非常困难甚至是痛苦的。有研究发现，在所有的C级管理人员中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企业愿景并将其植入自己大脑中。值得高兴的是，研究发现，有志于成为CEO的CFO们能够抛开自己个性中的不利方面，主动进行相关能力的培养，最终能够成为有远见的领导人。要做到这一点，CFO需要具有很高的积极性，能够自我消除愿景思维给他们带来的强烈不适感。

摒弃偏见

刻板印象一旦形成，就很难被消除。然而事实上，对于CFO人群存在的刻板印象甚至偏见至今仍然存在，当前一些数据甚至在加强对CFO的这种认识。罗盛咨询公司通过将150名CFO与4000名非CFO高管进行对比，之后的研究发现，CFO在对待细节、数据合理性、合规以及稳重等方面遥遥领先。反过来，他们在外向、说服力以及对于抽象概念的适应能力方面远低于其他群体。基于这种调查结果，人们普遍认为，CFO要顺利走向CEO，必须要运用自己的领导才能去激励别人、表达共鸣，并与他们密切沟通。

CFO们则认为，他们自己愿意与人协作、沟通，并且愿意发展自己与领导力相关的能力，同时，他们还能以身作则，与不同地点的团队进行合作并建立起高效的团队。此外，CFO们对于未来也有自己独特的认识，他们知道什么时候以怎样的方式与利益相关者进行交流。通过向下属分配任务来培养他们的创新性和积极性，因而能够创建更加灵活、有弹性的、积极向上的团队。

调查同时发现，CFO也了解“以客户为导向”的策略，为此他们通过建立合作联盟的方式磨练自己的沟通能力和人员管理技能。此外，CFO们坚信，管理的最高境界就是多发挥领导力，避免事无巨细、亲力亲为。德勤·摩立特创始人、哈佛商学院的管理实践教授Joseph Fuller认为，所有的成功高管都必须具备一套启发式、模式识别技能，以及能够应对紧急事件与不确定性，并做出更好判断的方法。优秀的CFO们目前存在的最大能力缺口在于，他们所具有的启发式能力并不是综合管理工作所需要的。他们必须在职业生涯中运用并发展这些启发式能力，同时还要尽快培养其他新的能力。

扩充认知

CEO和CFO两大群体有着本质不同的认知和行为特征。根据对猎头顾问的调查显示，CEO和CFO的教育与职业选择经历分别具有不同的特点，而且这些特点在CFO面试CEO职位时能够显现出来。此外，董事会成员在面试CEO候选人时，CFO是否展示自己的真实个性是能够被发现的。在为CEO职位寻找候选人时，董事会成员都会想到CFO在某些方面能力的欠缺，如面向企业外部所需要的说服力，以及他们对于细节和数据的过度关注，这在某种程度上会影响其对全局的认识，从而不利于制定未来整体发展愿景。由此也可以看出，董事会成员对CFO仍然有一定的刻板印象。