变革时代的企业文化之道

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埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。4月12日TBR（清华管理评论）及沙因在中国的战略合作伙伴Zest Learning-专伟总经理陈德金先生对沙因进行了专访。针对中国企业因商业环境巨变而进行的变革过程中的文化问题，以及文化基因的来源等问题，沙因进行了精彩的解答。

文化与战略：

应对变革的挑战

TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？

沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为这家不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。

战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说：“请走开， 我们不想转向个人电脑！”

文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！

TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！

TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？

沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。

TBR：您所提到的“文化岛屿”就是有关并购问题的吧？

沙因：是的，“文化岛屿”指的是当合并发生时，需要新的流程或新的委员会，把各方成员聚集在一起，在引导师的帮助下了解双方的组织与文化，这个相互熟悉文化的过程被称为“文化岛屿”。

TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？

沙因：对于创业企业，领导者们的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者们需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型组织会面临同样的挑战，所以领导者们需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者们需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

TBR：中国企业也在积极地尝试全球化的战略路径，同时新一代的国外企业在中国市场也呈现出一些新的做法和气象，比如Uber，如何考量全球化中的文化问题？

沙因：从其他跨国企业的经验中，我们已经了解到：企业文化体系中，如财务相关的体系等通常需要遵循总部的要求，但不同国家的商务实体需要与其国家商业文化相匹配。美国Uber的标准不一定适用于澳大利亚或中国，所以，应该由当地的Uber公司按当地文化进行业务运作，比如如何尊重客户及司机们的方式。在此情况下，国家文化比总部文化更为重要！

TBR：的确如此，Uber在中国有其独有的运作模式！

沙因：进入中国市场时，每家美国公司都必须调整以适应中国文化，这不是新概念，一直以来如此。另一点需要指出的是，大型跨国公司在不同国家运作时，生产、市场与销售可能本地化，但财务体系通常由总部制定。

文化与领导力：

寻求成功的文化

TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？

沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！

挑战“全球价值链”

长期以来，西方学者提出的“全球价值链（Global Value Chain）”理论认为，在全球经济格局中，发展中国家的企业主要从事附加值低的业务，处于全球价值链的低端环节，发达国家的大企业（跨国公司）则承担研发、关键零部件制造、销售、品牌管理、服务等附加值高的业务，处于全球价值链的高端环节。其实质在于发达国家的跨国公司在全球承担着价值管理的职能。在全球经济格局中，早期的美国公司如耐克，近期的如苹果公司以及其它许多跨国公司的实践都是如此。

然而，通过一系列的企业调研，笔者发现了一个重要的现象：处于价值链低中端的具有创新精神的新兴经济体的企业，基于创新驱动，通过积累能力、寻求能力，打破由发达国家的企业主导的国际分工，立足全球配置资源，向价值链中高端发展，促使全球竞争格局发生了结构性变化。这些新兴经济体的优秀企业敢与跨国公司争锋，向其挑战。

基于此，笔者提出“重构全球价值链”的概念，即处于价值链低中端的新兴经济体的制造企业基于创新驱动，通过积累能力、寻求能力，打破由发达国家企业主导的国际分工，立足全球配置资源，向价值链中高端发展，促使全球竞争格局发生结构性变化的过程。

国际分工市场严重失效

全球价值链的形成，反映了产品价值链的空间分化、延伸及其在全球空间再配置之间的关系，并体现为国际分工。从参与主体来看，全球价值链涉及了跨国品牌商、供应商、合作伙伴、客户以及竞争对手等。发达国家跨国公司是全球价值链和国际分工中的主导者。跨国公司在全球经营活动中为了绕过贸易壁垒、降低成本、适应当地市场特点等原因，将价值链的部分环节转移出去，并直接组织、主导了全球价值链的分工协作体系。比如，苹果公司主导国际分工体现在，在全球范围寻找最有生产成本优势的工厂进行代工，以获得最低成本，如由大陆、台湾企业代工的组装价仅占市场售价的1%左右，而高附加值的环节如IC、分立器件等则主要由美日韩企业承担。

尽管表面上看来国际分工是全球市场行为，但是这一分工是由发达国家企业（跨国公司）所主导，并存在严重的不完全性。市场的不完全性为发达国家企业在国际分工中获取巨大的垄断利润提供了前提。

国际分工市场的不完全性本质上是市场失效的体现。发达国家企业所主导的国际分工市场的不完全性问题，主要体现在以下三个方面。

首先，国际分工市场并非一个完全竞争的市场。随着国际分工从产业之间，发展到产业内部，再到产品内部，在全球价值链中处于非战略环节的参与企业，仅能提供零部件、半成品或组装、运输等生产服务，难以为市场提供完整的产品。只有掌握主导权的国际企业方可通过全球生产体系，为市场供应完整的产品。于是存在信息不对称和信息不完备，发达国家企业通过掌握产品的关键技术、核心零部件、专利或品牌等关键资源，而掌控了全球价值链各个环节的定价权。新兴经济体企业只能按照发达国家企业的定价来参与国际分工。同时，信息不对称和信息不完备必然造成多种市场分割行为。此外，新兴经济体企业在代工过程中，还随时面临着被发达国家企业撤销订单的风险。一旦发达国家企业选择其他代工企业，或订货数量发生重大变化，原代工企业就会承受巨大损失。

其次，国际分工市场存在严重的市场外部性。发达国家企业主导国际分工，掌握全球价值链战略环节的行为和决策，影响了其他国家的经济主体，但并没有做出相应的补偿或没有取得相应的报酬。不断有信息表明发达国家企业行为往往使代工企业、消费者以及东道国环境等方面的利益受到了损害。例如，苹果公司的毒苹果以及劳工条件问题，跨国公司在发展中国家销售产品的不同（低）标准问题，其电子产品的回收问题等等。因此，这种外部性是国际分工市场的负外部性。

国外学者曾详细剖析了芭比娃娃玩具的产品内国际分工和价值链分布情况。在芭比娃娃玩具的生产流程中，美国公司提供产品模板并承担市场销售业务以及彩绘业务，印尼、马来西亚、中国等地区的企业承担部件组装业务并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美国的零售价约为10美元，其中美国公司获得了8美元的价值，而由中国劳动力所产生的增加值仅有0.35美元。

盘剥之下欲寻出路

发达国家企业主导的国际分工，造成严重的市场失效，有悖于利害关系者权益，使全球价值链中所处位置低下的企业与东道国政府力图寻找出路，改变其所处地位。利害关系者权益理论认为，公司有重要的义务来平衡股东与其他利害关系者之间的关系。利害关系者是那些为公司专用化资产做出贡献而这些资产又在公司中处于风险状态的人和集团。在发达国家企业主导的全球价值链中的利害关系者包括了广大的东道国代工企业及其员工、消费者、社区、政府等等。

一方面，国际分工市场失效严重损害了代工企业及其员工的利益。有数据显示，东莞贴牌衬衫的出厂价，仅为西方市场最终售价的百分之几。作者调研的广东东菱凯琴集团从事OEM的销售人员反映，95%的利润被跨国大卖场赚走了，几美元的产品，到了跨国公司手上就卖到几十美元。从事OEM业务的深圳佳士科技公司的副总经理也表示，在我国售价为100美元的产品，由跨国公司贴牌后到了印度居然能卖超过300美元。由此可以看出，品牌采购商掠去了绝大部分的利润，广大OEM企业仅赚取微薄的收益。

另一方面，国际分工市场失效体现为对东道国利益的损害。具体表现为：一是在生态、环境等方面受到不同程度的破坏，二是以牺牲环境为代价的生产模式难以获取相应的收益回报。《纽约时报》曾撰文批评苹果公司一味攫取利润，漠视其供应商让工人们在极端严酷的环境下工作，甚至发生过137名工人因用有毒物质清洗苹果手机屏幕使神经系统受损、4名工人在两次iPad工厂爆炸中遇难等安全事故。这实际上是国际分工市场失效所导致的代工企业及其员工的利益受损。苹果公司立足全球配置资源，中国是其全球第二大市场，但是苹果并没有承担“中国公民”的社会责任。例如苹果公司并没有出台相应的废弃手机回收制度，苹果手机具有电子内置封闭性的特点，废弃手机随意丢弃会对环境造成严重的污染。