这个“裁缝”不简单天源董事长唐信宏解读“中国制造”的新优势
2016-10-18
这个“裁缝”不简单天源董事长唐信宏解读“中国制造”的新优势
细细缝、针针密的传统优势受到了大机器时代的挑战之时，我们还能做什么？坦白地讲，我们要追赶工业化服装生产的源头和内在。在塑造服装品牌的同时，制造者本身也是一个品牌，我们要用创新的思维来适应挑战，找到继续发展的新动力和让我们“核变”的内在动能。
——天源服装有限公司董事长 唐信宏
“明年11月，天源在美国的工厂即将投产。今后，中国的消费者很可能买到Made in USA，却是由中方企业制造的产品。”敢将工厂开设在美国如此高成本的地方，天源服装有限公司董事长唐信宏的信心源自哪里？
3年之内，超过全球900家企业，先进的3D工作室引得阿迪达斯设计总监赴华求教，天源凭借的又是什么？
当“传统夕阳产业”的舆论甚嚣尘上，唐信宏这个自称“裁缝”的企业家，用精细而高效的管理令全球产业链对“中国裁缝”刮目相看。
高强度工厂变成最“享福”车间
近来，阿迪达斯宣布重振运动性能和振兴北美市场，推出了搅热全球市场的明星单品，这些新品正是出自天源；2016里约奥运会上，意大利国家队的每一件阿玛尼队服也都出自天源。技术足以领先全球的天源3D工作室令阿迪达斯的设计总监打着“飞的”到中国来虚心学习。
菲利普·加朗特是阿迪达斯全球副总裁，当这位走遍阿迪全球工厂的老人来到天源的夹克分厂时，沿着电磁轨道自由穿梭的AGV自动供货机器人激起了他的好奇。
这个负责给各个环节送货的机器人是天源工厂卓越制造体系的一环，它与车间的信息管理系统相连，经过精确的计算和设置，对开片、剪裁、缝纫、整烫每一道工序运转速度如何，需要多少材料，每小时产量多少都有科学规划。
在天源的自动分拣包装工厂，引入智能化设备与管理系统后，原本需要23名员工高强度工作的车间，现在仅需要2名员工，并成为整个公司最“享福”的车间。
“天源比世界上其他的阿迪工厂速度更快、更有干劲，我在这一行干了42年，这是我见过效率最高的制衣工厂。”菲利普如此高的评价并不仅仅是对合作伙伴的溢美之词，实际上他此行的真正目的正是希望能将天源的模式复制到更多国家去。
3年时间超过全球900家企业，天源经历了什么？
在三年前阿迪达斯评估的全球近千家供应商运营成本排名中，天源排名倒数第二；三年后，天源名列第八。也就是说，天源在大家都认为中国不再具有劳动力成本优势的状态下，超越了900余家企业，成为了最具竞争力的供应商之一。
所有的改变，源自2008年那场“订单危机”。“真是一次危，让我找到了一个机。”唐信宏笑称。面对那一年的开工率不足，天源没有停工裁员，而是选择了用培训的方式来提升企业。
“天源内部的管理架构跟大部分服装企业不大一样，采用的是矩阵化管理模式。”唐信宏深知服装制造行业中反应速度的重要性。而传统的层级流程往往影响信息传达的速度和准确率，部门之间的摩擦消耗更难以计算。
采用了矩阵式组织结构后，整个天源公司除了总经理唐信宏之外，只有各总监引领的各个技术中心或业务中心，不再设立二级、三级部门。
在天源，工作流程和激励管理都标新立异。“到我们公司来看，每个工厂没有同样的标准流程，全部是按照产品特性来设计。”唐信宏说。
用唐信宏的话来说，独行快，众行远。“我已经连续6年每年派8位管理者和基层员工去日本丰田公司培训。他们的创造带给我非常惊喜的改变。”在服装领域，鲜为人知的预组装、细胞生产法、快速替换等管理方法已经应用在天源很久了。
自己要争气，要成为不可或缺的供应链
唐信宏看起来低调稳重，反复谦虚地强调说：“天源是家小公司，我只是用自己的经历告诉大家，每个企业要找到适合自己的生存方式。”
舆论总是认为制造业处于最低端，最没有话语权，但唐信宏用他的体会和天源的成就告诉大家：“我们自己要争气，要成为不可或缺的供应链。”
“我真的为我是一个服装人、一个裁缝自豪。”如同每个大师都有“达芬奇画鸡蛋”般的过往一样，38年前的唐信宏还是个初来乍到的小工人，跟随技术部门的老师傅学到了工匠精神，也延续至今。
那时，唐信宏在剪样板的时候很是认真谨慎，结果还是因为有刀口毛边被师傅无情地撕掉。“当时，我很难受，这么好为什么要撕掉？但老师傅训诫我说，你的样板将来要做几万件甚至几十万件，怎么可以马马虎虎。这是我很尊敬的老师，工匠精神在他的身上体现得淋漓尽致。”唐信宏说。
这几年来，来天源参观的人络绎不绝，但是，真正的好企业就是这样，“看得懂，学不会”。这几天，国际知名户外运动装品牌商the North Face找到唐信宏，“吐槽”全球采购移出中国后的“吃力”，并向天源抛出了橄榄枝。
下一站，唐信宏的目光落在了到美国、欧洲、日本开设工厂，而不是那些所谓的“成本洼地”，“我们是有信心的，中国内需市场在成熟，我们存在的价值在于练好自己的内功。”
2016里约奥运会上，意大利国家队的每一件阿玛尼队服都出自天源。
