“一校多区”学校治理结构探寻

杨伟斌++王力

学校治理结构是现代学校管理的突出标志。为提升办学水平，提高教育质量，每一所学校的管理者都需要在治理结构方面下功夫。重庆市巴南区界石镇中心小学，具有一校三区的办学格局。新的办学规模和模式，势必冲击学校既有的管理方式，给学校带来新的考验和挑战。为此，学校积极探索，构建“一校多区”的学校治理结构。

一、构建“统一共享”的学校治理标准

多校区办学的最大问题就是如何实现人才、资源、制度等资源配置的一致性，实现教育质量的均衡。基于这一现实问题，学校尝试按照“全员、全过程、全要素”的全面质量管理视角，构建“统一共享”的学校治理标准。

1.实行常规统一，实现制度共享。多校区的学校，应组织力量对学校的各类制度进行梳理、修订、补充、完善，形成一整套统一的管理制度、人员职责、考评方案和工作运行机制，并装订成册予以印发，供各校区的干部教师学习、掌握和使用。以此规范各校区的各项教育活动和人事钱财物的管理，使各校区的各项工作和各类考核有章可循、有据可查，促使全体干部和教职工各就其位、各司其职，确保各项工作规范、有序运作。

2.实行理念统一，实现文化共享。作为多校区的学校，我们认为：各校区应在统一的办学理念的指导下办学和开展教育教学工作，共建共享学校文化，形成共同的价值取向和目标追求，以之来整合和凝聚各校区力量，做大学校的品牌和特色。同时，为促进多校区办学模式下的学校特色发展、多样发展，各校区围绕统一的办学理念，立足校区的区位优势、地域特点、人情风俗等，丰富、发展、拓宽学校的办学思想和内涵，打造各自的特色品牌，塑造本校区的亮点特色，让各校区同中求异、各放异彩，把学校办得更有生机和活力。

3.实行调配统一，实现师资共享。一是对校区中层干部实行“三年一聘”制度、“群众评议干部”制度等，每学年根据各校区需要对教师甚至中层干部进行合理调配，统一人事管理，有力促进人才流动，有效利用人力资源，确保各校区师资力量的相对均衡。二是打破校区界限，组建大教研组、大学科教学研究团队、大管理团队，扩大骨干教师、学科带头人在各校区、各类学科教师中的影响力，充分发挥他们的示范带头作用，促使他们在更大范围内引领各校区教师共同发展和成长成名。

4.实行经费统一，实现财力共享。实行“一个口子进、一个口子出”的经费管理制度，各校区除教职工差旅费等的报销外，基建、设备添置等经费由学校遵循轻重缓急的原则统一安排，每年突出重点集中经费办几件大事。资金的统一管理，能规范各校区的财务运行和管理，保证资金的正确投入，提高有限资金的使用效率，保证各校区办学条件的均衡提升。

5.实行考核统一，实现荣誉共享。对各类人员、各项工作、各个校区的考核用一把尺子来衡量，对教职工的评先、评优、评职、晋级、绩效分配等采取同一的方案，既要让干部、职工为本校区而努力，又要让他们认识到荣誉和利益是所有校区的，不仅存在竞争，而且有着共同的目标和追求。

通过“五个统一”和“五个共享”，达成“五个无差别”（工作要求无差别、工作理念无差别、福利待遇无差别、教学设施无差别、教师与学生素养无差别），促进学校整体质量提升。

二、探索“线块结合”的学校治理模式

有了治理标准，学校的高效运转还需要建立保障体系。从系统论的角度看，在大系统内部有很多个小系统在工作，系统之间存在相互推动和阻碍的力量。良好的系统运转应该是协调和均衡，发挥同向力量。针对多校区办学的“阵痛”过程，学校经过反复讨论和研究，决定尝试“线块结合”的学校治理模式。

1.一个运作中枢——总部党政办公室。负责校区与校区之间、板块与板块之间的工作协调、督查和信息反馈，包括各类文件的流转、总部指令的下达、全局性会议的组织安排等，并在校长的带领下组织力量对各校区工作进行检查、评估。

2.一条管理主线——校区常规工作管理主线。实行校区责任制，各个校区设一名执行校长，由副校长兼任。每位执行校长都要充分发挥综合管理能力，在面上统筹一条（校区常规工作），在块上兼管一片（分管的团队工作），负责主持本校区的日常工作，并直接对校长负责。在常规工作上（包括教学常规、安全保卫工作、校园环境卫生、学生行为习惯和文明礼仪、教职工的劳动纪律等），执行校长负责牵头研究、部署、督促，校区的中层干部按照各自分工负责具体落实、检查和考核。

3.三大管理团队——服务保障团队、教学管理团队、德育管理团队。三个管理团队由三位副校长领衔，服务保障团队主管后勤、办公运作、党务政务、人事劳资、文化建设等，教学管理团队主管课程改革、教研科研、师资建设等，德育管理团队负责德体艺卫等。在内部机构的设置上，总部设党政办公室（含后勤）、保卫处、信息中心、教导处、德育处、幼儿园，分部设教导处、德育处、办公室和幼儿园。三位副校长负责本团队工作的策划，提出板块工作常规的总体要求，确立板块工作的重点和方向，制定工作方案，各相关处室主任负责组织各校区对应团队的中层干部进行落实；同时，执行校长也要参与其中进行指导和管理。

4.三级管理结构——决策、管理、执行。决策层由校长和副校长组成，管理层由执行校长、中层干部和年级组长组成，执行层由年级组长、教研组长、党小组长、工会小组组长、工会委员、办公室室长和教师等组成。在三级管理结构中，存在着不同程度的交叉，比如，分校区的德育主任可能兼任少先队工作或保卫干部，执行校长可能兼任办公室主任，教导主任可能兼任信心中心主任或工会委员，办公室主任可能兼任食堂管理人员……这样既减少了管理层次，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少了推诿扯皮。这无疑对学校管理工作重心下移，提高管理中执行落实的效能有着积极有益的意义。

精简、扁平化的线块管理结构和模式，不但责任明确，增效提能，而且各校区、各部门之间不易封闭，有利于资源共享和力量整合，有助于发挥多校区办学的整体资源优势，同时也能培养练就一大批适应“多校区”管理的复合型管理人才。

三、急需认真思考和解决的问题

1.提高管理人员的综合素质。多校区管理是对学校管理人员的挑战，要求副校长乃至中层干部不但要在分管工作所属业务上独当一面，而且对其他板块工作尤其是常规工作要熟知。对管理人员的综合能力要求比较高，需要学校加强管理人员的培训学习，经常性地开展交流研讨。

2.行政职数编制宜采取“宽松量化”政策。由于学校办学规模大，校区多而分散，有的与总部相距甚远，如按一般学校核定内设机构和行政职数，势必会导致行政管理力量严重不足，故建议上级部门在学校行政职数的编制核定上采取“宽松量化”政策，并适当予以倾斜。

3.公用经费预算予以适当倾斜。目前，多校区的学校，有的校区为独立建制的学校，有的为非独立建制。就其实质，一个校区略等同于一所学校，其办学经费也基本相当于一所独立的学校。因此，建议上级在预算学校公用经费时也予以适当倾斜。