东明县人民医院法人治理结构建设的探索与实践

东明县编办

东明县地处鲁西南平原黄河南岸，是黄河入鲁第一县，属黄河滩区经济欠发达县。2015年，东明县人民医院被列为事业单位法人治理结构建设试点单位后，敢为人先，大胆尝试，勇闯“禁区”，蹚出了一条县级公立医院管理体制运行新路子。6月24日，菏泽市事业单位法人治理结构建设试点工作现场会在东明县召开，该医院作了经验介绍。7月12日，在全省事业单位法人治理结构建设试点工作座谈会上，该医院作为菏泽市唯一代表作了典型发言。

一、敢于试水，勇闯法人治理新领域

东明县人民医院是菏泽市首家开展法人治理结构建设探索实践的公立医院。对这个新生事物，当时医院内部认识也不一致，有无从下手的迷茫，更有对医院前景的担忧。为此，该院从解决思想问题入手，进行了大量的前期准备工作。首先，分析外部形势。随着我国市场经济体系的不断完善、卫生体制改革的不断深化及和谐社会的构建，医疗服务的供需状况发生了很大变化，建立适应社会主义市场经济和居民健康改善需要的现代医院管理制度，特别是科学的治理结构，将医院所有权、决策权、经营权、监督权进行分割，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制，更好地履行社会义务和责任，已经成为我国医疗卫生体制改革的一项重要内容。其次，审视自身发展。实行法人治理结构改革前，医院管理机构相互制衡的作用机制不完善，权责不明确，作用强度不够，医院缺乏经营管理自主权和灵活性，缺乏经营效率和效益。因此，探索建立权责明确、富有生机、监管有力的公立医院管理体制运行新模式，已经迫在眉睫。第三，学习外地经验。为增强大家的感性认识，坚定大家改革的决心和信心，避免试点工作走弯路，该院组织医院各层级负责人及相关人员，在县卫计局领导带领下，先后到深圳、珠海、天津等地考察学习，甚至到新加坡、台湾等地跟班培训。通过以上工作，大家深刻地认识到，改革是大势所趋，改革是非常之需，改革切实可行，从而统一了思想，拓宽了视野，借鉴了经验，为健全相关配套政策、完善运行机制、顺利推进试点工作奠定了思想基础。

二、严格程序，构建法人治理新架构

根据《东明县人民政府关于建立和完善县级公立医院法人治理结构的意见》和《东明县事业单位法人治理结构建设试点工作实施方案》要求，坚持领导决策机构、管理执行机构、监督约束机构相互分离、相互制约和精干高效的原则，于2015年11月组建了东明县人民医院理事会、院执行委员会和监事会。

组建理事会。理事会是医院的最高决策机构，行使医院重大事项决策权。理事会每届任期5年，成员9人，设理事长1人，理事8人。理事长由县政府提名产生，代表举办方为法人代表。理事包括外部理事4人和医院内部理事4人。外部理事由县人大、县政协、县财政局、县卫计局各委派1人，属当然理事。医院内部理事由中层干部先民主推荐侯选人，然后经院党委审查，并报县卫计局和县改革领导小组审查，提交医院职代会以无记名投票的方式选举产生。

组建执行委员会。院执行委员会是医院的执行机构，按照理事会决定的工作目标、计划和要求，全面负责医院的业务管理和日常工作。成员7人：设1名执行院长，由理事长从医院内部理事中提名，经院党委审查，医院中层选举通过，理事会聘任；根据工作需要设副院长6名，由执行院长提名，经院党委审查，并报县编制、卫计等部门审查审核，由医院中层选举通过，理事会审查批准聘任。

组建监事会。监事会是医院的监督机构，其任期与理事会相同。监事会成员7人，设监事长1人，监事6人，包括外部监事4人，医院内部监事2人。监事长由县政府提名产生。外部监事由县人大、政协、财政、发改部门各委派1人，医院内部监事由医院中层民主推荐侯选人，经院党委审查，提交医院职代会以无记名投票的方式选举产生。

三个班子的组建，都是先由中层以上干部民主推荐候选人，报县编制、卫计等部门审查审核，再由院党委多方面征求意见，最后由院职代会选举产生。院党委不“戴帽画圈”，不“捂着盖着”，不掣肘干预。

三、建章立制，完善法人治理新机制

（一）制定单位章程。根据上级法人治理结构改革有关文件精神，拟定了符合我院实际的新章程，并在2015年11月召开的东明县人民医院理事会全体会议上通过。新章程按照“政事分开、管办分离”的原则，立足医院实际，着眼医院长远发展，准确把握理事会的工作职责和定位，理顺了医院领导者和管理者的责权，分配好了监督、决策和管理职能，形成了领导决策、执行管理、监督制约运行机制。

（二）完善规章制度。一是建立信息披露和重大利益事项向社会公开等制度，鼓励引导社会各界加强监督。二是健全理事会决议、年度报告、“三重一大”事项通报制度，主动听取干部职工的意见建议，切实改进工作。三是健全绩效考评体系，严格落实考核奖惩，绩效分配向临床一线和关键岗位倾斜，主要依据工作量、工作质量和病人满意度，实行了新的工作量效能积分绩效工资分配模式，重实绩、重贡献，切实调动干部职工的积极性、主动性。四是建立充分体现医院法人自主权，并适应市场经济规律的用人用工制度。专业技术人才的引进紧紧围绕专科发展方向，干部聘用在广泛听取意见的基础上集体决策，杜绝了过去那种主要领导一个人说了算的现象，使干事创业者有舞台，被动应付者无市场，医院内部运行机制更加科学，更加规范，充满活力。

（三）明晰职责任务。明确职责定位，是法人治理结构良好运转的前提和基础。理事会依照法律法规、国家有关政策和医院章程开展工作，其职责包括负责医院的发展规划、财务预决算、重大业务、章程拟订和修订等决策事项，按照有关规定履行人事管理方面的职责，接受政府监管和社会监督，并监督医院内部的运行，理事会对理事所代表的各方负责。执委会的职责包括按照理事会决议独立自主地履行日常业务管理、财务资产管理、一般工作人员管理等职责，定期向理事会报告工作，执委会向理事会负责。理事会、执委会自觉接受监事会的监督，监事会向医疗机构举办方负责。理事会、执委会、监事会各司其职、各负其责，医院内部决策执行更加科学、高效。

四、科学运作，取得医院管理新成效

（一）理事会决策更加科学。一是召开2次理事会会议，制定了理事会章程，成立了东明县人民医院执行委员会，确定了院执委班子。二是审议确定了县人民医院的基本管理制度、年度工作计划和目标以及医院运行管理状况报告等，并对新院区建设的总体发展规划和医院人事制度改革、工资分配等重大事项进行了决策。三是在充分听取医院中层和基层临床科室意见基础上，研究制定了东明县人民医院的工作思路、奋斗目标，确定了2016年为该院“内涵建设年”主题活动等事项。

（二）执委会工作更加高效。一是有效行使了人才引进自主权。先后与北京阜外医院、北京大学第一医院、上海瑞金医院、山东省立医院等三级甲等医院建立了合作关系，该院与山东省立医院结成了对口帮扶对子，加入了省立医院集团医疗联合结构，可以挂“山东省立医院集团东明医院”牌子。从北京空军总医院引进医学博士、副主任医师吴青，组建了胸外科；最近还要再引进2名三级医院的科室主任。人才引进更加科学、合理。二是有效行使了编制人事自主权。今年县编制部门对县级公立医院实行人员控制总量备案管理，人社部门下放了人员招聘权，该院自主安排招聘计划，自主完成了12名研究生和25名本科生的公开招聘，满足了医院对人才的需求。三是有效行使了人员管理自主权。对医院中层干部实行聘任制，根据贡献大小、技术水平、管理能力和群众基础，由医院自主选聘，形成了能上能下的管理机制。四是有效行使了收入分配自主权。对个人收入实行绩效考核和院、科（室）二次分配，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的优胜劣汰机制。

（三）监事会监督更加有力。突出规范政府、部门、法人“三级责任”，构建公益目标导向明确、内部激励机制完善、外部监管制度健全的规范合理的治理结构，实现决策、执行、监督“三权制衡”。凡是医院的重大决策，都必须由监事会全程参与，各项规章制度的建立运行和“三重一大”等各项工作的开展，都必须由监事会全程监督。监事会可以定期调阅查看医院的财务账目等。对领导决策和执行管理的意见建议，可以随时向理事长甚至院党委提出。可以说，不管是理事会事前决策，还是执委会日常管理，每一个环节都有专职人员监督。日臻完善的监督流程，使监事会的监督制约作用得到了更充分的发挥。

目前，该医院有干部职工986人，建制科室63个。拥有核磁共振仪、螺旋CT、直线加速器、高端彩超等先进医疗设备500余台套。已发展成为集医疗、教学、科研、康复保健、急诊急救于一体的综合性二级甲等医院，已纳入三级医院管理。先后荣获“健康中国梦2013百姓放心示范医院”“山东省百姓满意最佳品牌单位”等荣誉称号。正在建设的区域一流现代化新院区，总投资6亿元，占地面积13万平方米，建筑面积12.6万平方米，开放床位1520余张，新院区2016年10月即可启用。该医院坚持不懈地探索创新，不断完善配套政策体系，大力提升机构履职能力，更加突出发展主题，为把医院打造成为鲁西南区域医学高地而不懈追求。

关键词：事业单位 法人 治理结构