医院人力资源管理问题与权变思维的运用研究

韩英杰

摘要：社会的不断发展导致竞争环境日益激烈。在这种越来越趋于复杂的环境当中，医院想要脱颖而出，那么人力资源管感理的先进性体系就在这个时候显得非常的重要。人力资源的个体中有明显的差异性，医院在面对人力资源方面，管理措施要有针对性，而且在管理人力资源方面，应用权变思维刻不容缓。

关键词：医院 人力资源管理 权变思维

一、医院人力资源管理中权变管理理论的重要性

1.准确规划医院人力资源

现代化医院的竞争，主要体现在医疗服务能力、服务质量和服务水平方面，但是现代化医院的竞争，最主要的还是人才方面的竞争。只要医院拥有了高质量、高素质的人才资源，就能在日益的竞争当中稳定发展。医院对自身要进行总结，结合人力资源进行研究，寻找适合医院发展的规范以及人力资源管理方式，比如医院缺乏专业性人才，人力资源方面就要储备人才、招揽人才，避免出现用人无可用的情况。如果医院要裁减员工，人力资源工作就应当做好管理规划，做好裁剪的安排，防止人才的流失。在市场经济中，人才的流动速度比较快，医院要与时俱进，改进自己的人力资源规划方案，对人才进行合理控制，通过权变管理，对医院内部人才流动要加强稳定，确保医院做好准确规划人力资源工作。

2.利于医院管理者树立正确的人力资源管理观念

在医院人力资源管理方面，引入权变管理理论，能够有效整合医院人力资源管理体系，解决人才欠缺等问题。医院管理者的思维要随着社会发展而改变，社会在发展，医院的管理方式也要随着社会的发展而发展，这样才能有利于医院做好人力资源管理工作。对现有人力资源管理体系，如何去进行有效整合，是目前医院人力资源管理当中面临的重要问题。不断探讨、证明、研究，在医院人力资源管理当中引入权变管理思想，是目前解决问题的有效途径。社会的变化发展非常快，管理思想层面也应当随之而不断变化，去适应社会的变化和发展，吸收先进的管理思想并对其进行不断发扬。所以，当社会在改变时，我们也必须要在思想上跟上时代的步伐，才能达到真正改变医院人力资源管理的目的。这样一来，才能更好的完成人力资源管理目标，为医院带来社会效益和经济价值。

二、在医院人力资源管理中权变思维的具体应用

1.权变人员整体规划

医院为了发展，增强自身的竞争力，满足外部变化对人力的需求以及充分考虑核心竞争力的基础之上，对医院的人力资源重新做出规划和评估，使得员工系统成为一个权变的组织。只有在权变思想的指导之下，医院对外的竞争当中，人才资源才能确保获得良好的收益，及时补充人力资源。所以医院要想稳定的发展，在人力资源管理中引入权变思想是必然的。

（1）权变核心员工规划。了解医院的竞争优势与发展方向，才能更好的充分发挥权变思想。在医院竞争优势方面，决定核心员工规划的权变，寻找出医院保持竞争力的人力资源，仔细调查核心员工的整体素质。同时，还要仔细分析医院外部的人力资源市场，对核心员工的未来变化以及未来的发展做出预测，然后提出综合性的规划。当医院的发展方向明确时，医院根据发展方向补充合适的人才资源，比如某些岗位上需要高水平、高技术的员工，那么就要招聘技术能力或者是综合素质非常高的员工来担任该职位，比如该岗位需要擅长事物性管理工作者，那么就招聘善于管理事物的员工来单程。医院管理者要根据不断变化的社会制定员工管理计划，这样能够为医院经营提供服务的同时还能为医院的发展做出巨大贡献。

（2）一线员工的权变。依据核心员工的综合性规划，制定针对性的一线员工规划方案，同时还要不断完善相关培训计划，扩张医院的服务水平、生产方面的是，把一线员工当作辅助人员，与核心员工配备结合，这样有利于医院应变能力的提升。一线员工坚守岗位的同时还要成为医院强有力的后备力量，在规划当中具有非常重要的地位。

（3）二线员工的权变。二线员工特点具有突发性、临时性，在技能要求方面有一定的限制，人力资源部门要随时与培训方进行联系，由于业务量上涨而导致人才缺口，要保证及时补给人才。二线员工的岗位流动性非常强，并且技术方面的要求比较高，针对二线员工，其规划是要员工具有较强的专业能力，比如妇幼保健医院，会经常组织培训员工进行培训，挖掘有价值人才，对员工进行规划，创造人力资源库。

2.招聘方式的权变

医院在招揽人才方面，要与时俱进，扩展招聘渠道和途径，创建全方位的面试体系。结合医院实际情况，采用不同的招聘方式来针对不同层次、类型的人才，在考核员工时，充分挖掘员工的素质、技能水平、经验等方面，同时，在考核内容当中，可以将员工对医院价值观念的肯定纳入到考核当中。医院引进人才，主要依靠招聘程序，然而医院各个岗位不一样，那么采用的招聘方式就要进行相应的改变。通常而言，选拔重要职位的员工，一般都会从内部开始，医院中的核心员工是医院的基础，通过自己的努力和奋斗，自身也具备较强的技术和实践经验，是医院中不可或缺的部分。二线员工的选拔，主要结合招聘和内部选拔两种方法，选拔二线员工，重点是要看医院的发展方向，如果医院需要理论知识较强而且招聘经验扎实的员工，可以选择应届生，如果需要实践经验较强的员工，可以从内部进行选择。医院根据自身的需求，设置不同的面试场景，加强定位招聘，便于获取最有利的直接信息。

3.薪酬激励和绩效评估权变

（1）绩效评估权变。根据医院战略定位以及业务方向，针对不同类型、层次员工考核，考核核心员工，由于内容所含技术较高，而且完成周期时间较长，考核时要制定合理的标准。考核一线员工时，重点针对贡献、铲除两方面，可以频繁进行考核，这样能够及时发现问题，考核二线员工比较简单，次数方面也可以适量增加。

（2）薪酬激励权变。针对不同时期不同员工的需求，掌握和了解，制定针对性的、灵活多变的激励机制，激发员工工作的积极性、创造性，帮助医院完成战略目标。核心员工的薪酬激励，要符合核心员工的专业知识水平，还要充分考虑核心员工对医院的贡献。一线员工薪酬激励，要对精神和物质两方面进行考虑，但是与核心员工比较，绩效工资和基本工资要低一些。二线员工的薪酬激励，可以采用固定性且短期的薪酬激励方式。

参考文献

[1]余正喜.医院人力资源管理中权变思维的应用解析[J].中国管理信息化，2015（3）：114-115