经济常态下高校管理执行力提升方法探析

2016-09-25黄宗望武汉理工大学政治与行政学院湖北武汉430063

当代经济 2016年18期

黄宗望（武汉理工大学　政治与行政学院，湖北武汉 430063）

经济常态下高校管理执行力提升方法探析

黄宗望
（武汉理工大学政治与行政学院，湖北武汉 430063）

高校管理执行力对于高校的治理、改革和发展至关重要，尤其是在我国当前经济增速进入下行通道、经济增长放缓趋势明显的经济常态下，找到一条更好的高校管理路子以提高其执行力更有其现实意义，本文目的即在于此，其核心点是根据“去行政化”和“多中心化”，阐述了“网络互动模式”的构建，以使高校事务既各有所属，且高校四个主体互相间有配合、有制衡，形成高校管理执行力的合力，更好地与当前的经济常态相契合。

经济常态；高校；管理执行力；提升方法

高校是现代社会的重要组织之一，是我国实现中国梦和中华民族伟大复兴的重要支持，尤其是在当前经济常态下，由于经济增速的放缓，经济结构的调整面临着越来越重大的挑战，而藉由高校管理执行力提升带动的人才战略的有效落实将成为这一时期的有效助力。然而近年来高校出现的党政职责模糊、学术委员会不受重视等情况，严重影响了高校管理执行力的提升，对高校人才培养和社会服务等工作造成了不小的影响，而本文所提出的“网络互动模式”的构建则将给高校如何妥善处理这些问题、最终提高其管理执行力提供一定借鉴。

一、高校管理执行力提升中存在的主要问题

目前我国高校已形成由党委领导、校长负责、教授治教、民主管理共同组成的“四位一体”的治校格局。这一格局在当前的经济常态下有其更为突出的意义，即在坚持党的领导的前提下，最大程度地以培养人才和学术自由作为现代高校办学的宗旨，有效面对当前劳动力红利消退的压力，不断提升劳动力素质。然而这种治校格局在实践中也暴露出一些问题，具体体现在：

1、党政职责边界模糊不清

中国特色社会主义高等学校领导格局以“党委领导、校长负责”为主，并在《中共普通高等学校基层组织工作条例》中有明确的权责规定。然而在具体操作中，党委权力和行政权力往往出现混淆，如党委对学校大事小事一手抓，大包大揽，使行政组织缺乏自主；又如党委和校长间沟通不畅，或意见相左而彼此不服，导致学校重大活动无法顺利进行。这些问题都对高校管理执行力造成了消极的影响。

2、学术委员会受制于党政权力

由于种种原因，目前我国高校党政化和部分领导官僚化的情况仍存在并且较为严重，对于学术委员会则不够重视。此外在实践中，职能部门的负责人在学术委员会常常占到大多席位，这些人可能在行政岗位上富有经验，但对学校的学术事务往往摸不清楚，因此在做决策时总是带有一定行政色彩，导致学术事务最后的执行走样。这种学术委员会学术科研职能受限于党政权力的现实，不仅不利于高校风气的肃清，更不利于高校与科研有关的具体事务的展开，也最终会阻碍整个高校管理执行力的提升。

3、民主管理有待加强

高校区别于其他社会组织的一大特色即是其中存在多个治理主体，有利于开展民主管理活动。然而现实中民主管理并没能在高校发挥其应有的作用。在选举机制上，教职工代表大会和学生代表大会的代表都不尽人意，前者多由德高望重或有重要任职的教授、专家等组成，后者则大多是学生干部甚至由老师直接指派，而其他群众组织的代表也多数不理想。这样选出的代表很难真正体现民主诉求。在决策机制上，各群众组织则常常被党政组织置于边缘地带，其诉求难被采用，而在决策大会中只有听取决策的权力，最终沦为“举手工具”。在监督机制上，这些群众组织对党委的党外监督和对行政组织的监督由于“只能监督不能管”，与相关职能部门相割裂，监督权亦没能履行到位。这些不足使高校民主管理权力大为削弱，影响了高校管理执行力的提升。

二、高校管理执行力提升的“去行政化”和“多中心化”

1、高校“去行政化化”

我国高等学校经过长期探索，确立了“党委领导下的校长负责制”这一领导体制。高校中党委和校长负责或涉及了高校的各项重大事务，实际上已成了高校中不折不扣的集多种权力于一体的两个中心。然而这种集权化的中心结构并不利于高校的执行力提升。学术活动不同于党政组织对高校进行的管理活动，而是一种极为专业的事务，正如美国学者克拉克所言，决定学术活动好坏的因素“不是来自正式组织而是来自专业，是以‘技术能力’而不是以正式地位导致的‘官方’能力为基础的”①。而在党政组织极度中心化的高校，决定学术活动的恰恰是这些“以正式地位导致的‘官方’能力”，对教学科研和人才培养等事务拥有生杀予夺之大权，使真正的专家教授难以发挥聪明才智，使高校的学术活动和人才培养受限。

因此“去行政化”指的就是保证党委和行政权力不被滥用，使之融入群众组织，彼此通力合作。这样，一则有利于党委和校长各抓其重点工作，党委带好方向掌好舵，行政组织踏实管理学校行政事务，不会因为之前的胡子眉毛一把抓而精力分散，丧失工作重心，也不会因权力范围过大而彼此冲突；二则有利于其他学术组织、群众组织积极参与学校事务，各组织对自己的事务有了管理权，说得上话，能做上主，积极性能得到很大提高，进而实现高校管理执行力的提升。

2、高校“多中心化”

在经过“去行政化”后，高校管理执行力提升的另一大措施就是“多中心化”。在分析这些“多中心”之前，有必要对高校的主要事务进行概括。综合高校有关规章条例可知，高校的主要事务主要可分为四种：政治领导，政策制定，行政管理，教研育人。高校的这四种事务在实际情况中并不是各有所属的，而是处于一种错综复杂的管理结构中，因此“多中心化”的目的即在于梳理这些事务，使党委、行政组织及其他组织各有偏重，更使党政组织之外的组织藉此而成为与党政组织并力的“多中心”。对高校进行的“多中心化”最终会形成四个“中心”，即党委、行政组织、学术委员会、民主力量。这四个中心共同构成高校多中心格局，其中党委主要负责高校的政治领导、政策制定，把握学校发展方向，决定学校重大问题；行政组织主要负责高校的政策制定、行政管理，拟订和实施学校发展规划，保证高校的稳定高效运行；学术委员会主要负责高校的教学科研，承担高校学术创新、人才培养等重大任务；民主力量则主要参与高校的政策制定、行政管理，保证高校有序健康发展。

然而，面对高校在提升执行力的实践道路上碰到的诸如党政职责模糊、学术权力受限的问题，仅试图依靠“多中心化”仍存显不足，即这种职责的划分将过度依赖党政组织的自觉性，且各治理主体间也缺乏互动。这些弊端引起我们更多的思考，即在形成了多中心格局的高校，我们应进一步围绕这些“中心”在高校进行网络互动模式的构建，而这也是当前我国经济常态的指向，即要求在政策调整方面更加“积极有为”，通过简政放权，增强高校的管理活力。

三、高校管理执行力提升的“网络互动模式”构建

南安普顿大学教授杰瑞·斯托克指出“大量存在于组织和行为主体间的复杂关系也应该是关注的焦点”，各个治理主体“不能通过简单的自上而下的模式进行串联，也不能以强迫的手段迫使下级或对方回应，而必须通过基于共同目标的协作和资源换取来实现”②，这些观点充分说明在考察一个有机整体的执行力提升方法时，其中各个组成部分及其关系也是需要被大量关注的。此外当前我国经济常态也要求高校能构建更有活力的管理结构。结合这些观点及设想，高校在进行了“去行政化”和“多中心化”后，可以最终构建“网络互动模式”。所谓“网络互动模式”，指的是高校四个治理主体即党委、行政组织、学术委员会和民主力量间形成的一种而是彼此互相协作又互相影响的结构模式，其关系可参见下图（见图一）：

图一高校多中心格局和“网络互动模式”结构

如图所示，高校党委、行政组织、学术委员会和民主力量彼此构成高校的一种网络式的互动模式，即：

1、高校党委对行政组织、学术委员会、民主力量负有政治领导的权力与责任

《高等教育法》第三条规定“国家坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，遵循宪法确定的基本原则，发展社会主义的高等教育事业”③。高校党委作为中国共产党的基层委员会，在与其他三个治理主体共同维护高校稳定、提升高校管理执行力的同时，必须牢牢把握政治领导这个法宝，丝毫不松懈在制定学校大政方针、保持学校方向、引领高校思想舆论、引导学术思想正确性上的政治领导权。然而高校党委与其他三个治理主体的关系应该重点在政治领导又止于政治领导。这是因为，对党委对他们的政治领导关乎高等学校的方向正确性、关乎国家人才培养的长远计划、关乎社会主义建设的胜利，然而超出政治领导而越权指挥学校具体事务工作，掌控行政、学术甚至封锁舆论，则高校将一片万马齐喑之景。所以，高校构建网络互动模式首先要强调党委对其他治理主体的政治领导的重要性，并强调不应当超出这种领导。

2、高校行政组织和学术委员会对民主力量负有管理职责，并支持民主力量的发展壮大

高校行政组织对学生具有直接管理之职权，学术委员会则对高校教师聘任标准、考核，学科建设、学术规划、教学科研成果奖励评定等有审议决定权，与高校教师等息息相关。因此高校行政组织和学术委员会对民主力量自然负有管理职责。然而高校行政组织和学术委员会的管理并不是对民主力量的压抑，而是一种促进和支持。学生和教职工作为高校分散的个体，无法对高校进行直接的管理，甚至连参与民主管理都不容易，而行政组织和学术委员会通过支持学生成立诸如学生代表大会、团员代表大会，学术委员会通过支持教职工等成立教职工代表大会、工会会员代表大会甚至学术委员本身等，都能很好地将学生、教职工这些分散的力量聚合在一起以发挥其民主力量参与学校管理。因此，高校构建网络互动模式也重视高校行政组织和学术委员会对民主力量的这种管理与支持的作用。

3、民主力量对高校党委、行政组织、学术委员会负有监督权

习近平总书记在第十八届中央纪律检查委员会第二次全体会议上特别指出“要加强对权力运行的制约和监督，把权力关进制度的笼子里”，没有制约和监督的权力最终会走向腐败。因此高校网络互动模式十分强调民主力量对党委及行政组织、学术委员会的监督，要求密切关注他们的动向，监督并及时对他们的决议进行建议和反馈。真正的监督应该对高校的走向有较大的影响力，对党政组织有较大的制衡力，这既需要党政组织的自觉，也需要民主力量的觉悟和完善。第一，定期召开党委书记、校长见面会。当前的高校普遍存在的问题是民主力量缺乏民主觉悟，然而更深入的原因是缺乏民主渠道。因此高校应出台相关的规定要求党委及校长等定期召开见面会，与师生公开讨论学校发展问题，这对于培育民主力量并实现真正意义上的监督大有裨益。第二，学术委员会委员的产生和运行要充分接受监督。对于学术委员会委员的产生，应召开委员选举会议，由一定比例的专家教授、普通教师和学生组成选举人员；选举结束后，要对委员的相关学术信息进行公示，鼓励教职工和学生进行监督、检举。第三，民主力量与专门的监督机构进行协作配合。民主力量应积极与纪律检查委员会、督察办公室进行配合，发挥各自的监督优势，便能有力地提高监督效率和质量，使“监督有人管”，实现真正意义上的民主监督，而不用去依赖党政组织的自觉。

注释

①［美］伯顿·R·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究［M］.杭州大学出版社1994版，第128页.

② 杰瑞·斯托克，楼苏萍，郁建兴.地方治理研究∶范式、理论与启示［J］.浙江大学学报（人文社会科学版），2007，02∶5-15.

③ 全国人大常委会办公厅.中华人民共和国高等教育法［M］.北京∶中国民主法制出版社，2008∶2

［1］［美］詹姆斯·N·罗西瑙.没有政府统治的治理［M］.剑桥大学出版社，1995.

［2］刘熙瑞.公共管理中的决策与执行［M］.北京∶中共中央党校出版社，2003.

［3］任敏.学术委员会成北大最高学术机构［N］.北京日报，2014-12-05006.

［4］曲云进，李晓波：论完善党委领导下的校长负责制的路径选择［J］.扬州大学学报（高教研究版），2014，01∶8-13.

［5］王诗宗.治理理论与公共行政学范式进步［J］.中国社会科学，2010，04∶87-100+222.

［6］顾海良.关于加强和改进党委领导下的校长负责制的思考［J］.中国高等教育，2003，18∶11-13.

［7］宋有.高校领导和治理的五要素体制探讨［J］.黑龙江高教研究，2010，02∶18-20.

［8］张艳.关于高校管理执行力建设的思考［J］.国家教育行政学院学报，2011，06∶13-16.