对华油集团转变发展方式的思考

章亚泉（ 中国华油集团公司 ）

对华油集团转变发展方式的思考

章亚泉
（ 中国华油集团公司 ）

华油集团过去主要靠要素投入拉动收入和利润的逐年攀升，企业规模和发展速度增长较快，但内在品质、质量和结构没有及时提升和优化，造成公司的抗风险能力较差。当前国内外经济形势给华油集团转变发展方式带来了机遇。公司要把经营作为第一要务，把建设成一个国际化的后勤服务公司作为目标定位，寻求技术、体制机制等方面的支撑，逐步调整业务结构，走协同发展之路。

华油集团；发展方式；提质增效

当前，中国经济进入新常态，中国华油集团公司（以下简称“华油集团”）需要对公司的现实定位和发展方式的转变有一个深刻的认识和准确的把握。只有明确了新定位、新理念、新举措，才能够结合公司的实际情况积极推动发展方式的有效转变。“鸡蛋从外面打破是食物，从里面打破是新生命的诞生”，只有创建新的发展方式，才能给公司带来生机和活力。

1　转变发展方式是企业生存发展的现实需要

1.1华油集团发展面临严峻考验

华油集团成立于1998年10月，由中国石油天然气集团公司（简称“中国石油”）6家局级多种经营单位组成。公司涉及6类业务，核心业务为酒店旅游、物业配餐和国际后勤支持，其他业务为油田开发、房地产业务和商品贸易，业务分布在国内21个省市、海外41个国家和地区。

从1998－2015年华油集团的主要财务数据（见图1～图5）可以看出，在起步创业期和扩张阶段，华油集团的资产、负债、所有者权益以及收入和利润都处于快速增长状态，特别是在扩张期，年均收入和利润增长率分别为25.3%和26.6%。然而近三年来，公司的经营指标大幅下降，收入和利润出现负增长，平均增长率为-29.8%、-50.1%，多年形成的资产规模似乎成了包袱。

图1　1998-2015年华油集团资产总额

图2　1998-2015年华油集团负债总额

图3　1998-2015年华油集团所有者权益

图4　1998-2015年华油集团营业收入

图5　1998-2015年华油集团利润总额

公司业务运营出现黄色预警，究其原因，一是国有服务企业体制机制的弊端，主要表现在公司发展方式粗放，一味追求扩张速度导致发展质量不高，主营业务没有形成较强的市场竞争力；公司经营管理过于依赖行政计划指令，没有真正与市场接轨；分配机制不灵活，没有充分调动员工的积极性，企业凝聚力吸引力不够强，人才流失率高。二是缺少科学的顶层设计，发展定位、目标、措施不明确；人才培养和使用没有系统性，缺乏长期规划；考核、合规等制度多流于形式。三是公司发展理念还存在等、靠、要的想法；公司的“阳光”品牌界定模糊，含金量不高，契约性差；创利大户油田和收入大户贸易没有成为公司长期发展的引擎，公司发展处于“盲区”，存在“痛点”，即使有想法和思路也未能实施。

1.2转变发展方式的认识与机遇

当今的时代变革不同于以往，不是简单的渐进式创新，而是对本行业、相关行业乃至整个市场的革命性颠覆。首先，大数据、物联网、O2O及移动互联网等技术及新的商业模式，将深刻地改变企业的生态环境；其次，变革会打破市场环境的稳定性，如果企业一味固守传统模式，只会错失发展机遇，研究和适应新的发展方式，是企业重要的战略议题；再次，当今企业面临新的竞争格局、新的变化速度，需要新的业务模式、新的运营能力。

过去大家认为，收入、利润的增加是衡量企业发展状况的唯一指标。在经济新常态下，如果企业一味追求规模和速度、收入和利润，忽视内在质量和品质的长期持续培育，这种粗放型的增长将导致结构不合理、发展效率低、资源浪费严重的恶果，企业发展难以持续。回顾华油集团发展的历史，主要是靠要素投入拉动收入和利润逐年攀升，虽然企业规模和发展速度增长迅速，但公司内在品质、质量和结构没有及时提升和优化，公司的抗风险能力较差。

目前华油集团上下形成共识，如果不能及时转变发展方式，较好地适应市场需要，尽快提升主营业务市场竞争力，不仅会失去发展机遇，而且可能威胁企业自身生存。如果把转方式仅看作简单的“关、停、并、转”，或靠出售酒店资产等维持公司运行，这显然是“杀鸡取卵”的短期行为，不能从根本摆脱被动局面。

转变发展方式最重要的是变革和创新，也是华油集团在新常态下的必然要求。变革是有理性地扬弃昨天的经验，创新是系统地寻找明天的机会。发展方式转变的本质是战略性、综合性、系统性的转变，是一种脱胎换骨式的变革，是公司自我完善的变革。华油集团发展方式转型，涉及国内外上下3个层级、6类业务、93个实体。核心是完善现行体制机制，破除不合时宜的思想观念，形成富有生机活力、稳定可持续的企业发展格局。

当前形势给华油集团转变发展方式带来了难得的战略机遇期。在国家层面，世界经济深度调整，中国经济进入新常态，“十三五”期间，国家继续大力提升第三产业在国民经济总量中的比重，积极推进供给侧结构性改革以及“一带一路”战略的实施，这些都为公司转变发展方式带来了契机。在行业层面，包括中国石油在内的国有特大型企业正在加大改革力度，加快剥离重组，服务行业正处于转型整合的重要时期，酒店旅游和物业配餐市场竞争激烈，为公司转变发展方式搭建了平台。

在政策层面，按照国家发展和改革委员会、财政部和国务院国有资产监督管理委员会于2015年12月联合下发的《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，华油集团属于商业类国企，必须由市场决定资源配置，加大公司股份制改革力度，加快完善现代企业制度；要积极引入其他资本实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股或参股，加大改制上市力度，着力推进整体上市，这为华油集团转变发展方式指明了方向。

2　新常态下华油集团转变发展方式的思考

2.1建设国际化的后勤服务公司

与华油集团业务类似的西方公司早在50年前就应运而生，近7年，世界500强每年有约5家这样的企业入选。例如，曾经在苏丹与华油集团同台竞标的索迪斯集团（Sodexo）是一家法国的后勤配餐服务公司，这家公司1966年在法国马赛成立，全球雇员共39万人，在80个国家和地区拥有2.39万个分支机构，业务的46%在北美、45%在欧洲、3%在非洲、6%在大洋洲和亚洲。该公司向企业、政府机关、学校、医院、住宅小区、养老院等提供优质一体化的餐饮服务，2012年物业配餐收入高达211亿欧元。据统计，国际市场上的物业配餐公司有近万家，较有规模的服务公司年收入均在25亿美元以上。

后勤服务企业是劳动密集型企业，行业性质决定了规模是企业发展的基本特征。华油集团经过18年的发展，已经形成一定数量的优良资产（酒店）；物业配餐点多面广，覆盖41个国家和地区，经营管理近400个项目，其中中国石油的内部项目占80%，其他包括为当地企业、政府、社区、联合国部队等提供餐饮和物业管理服务，主营业务年收入约5.5亿美元。但华油集团六类业务发展不平衡、不协调、不可持续的问题突出，存在主营业务优势和特色不明显、公司发展的要素约束性强、核心竞争力不强以及体制机制障碍等一系列问题。

随着“一带一路”战略、国家大力发展第三产业战略的实施，华油集团总的定位是：建设一个国际化的后勤服务公司、一个充满活力的学习型组织。主营业务定位是物业配餐和酒店旅游。发展规模分三个层面：企业愿景是伴随中国企业“走出去”战略走向世界，做优秀的企业管家，让世界吃上中餐；中长期目标是用8～10年时间形成中等规模的国际化后勤服务公司，实现年收入不低于25亿美元；近期目标是用4～5年的时间，做好境内外中资企业的后勤服务，初步形成有一定核心竞争力和品牌影响力的服务公司，实现年收入约15亿美元（其中中国石油内部不超过总收入的40%），成为中国较有影响力的后勤服务公司。

2.2商业模式创新

回顾中国的服务业，主要经历了三个发展阶段：一是产品经济时代（2002－2008年），这个阶段的特征是，只要得到基本的产品和服务，消费者就会满足。二是体验经济时代（2008－2012年），在这个阶段，消费者可以支配的所得增加，对生活便利的要求更高，对体验的要求更高。三是移动互联网技术主导的互动参与时代（2012年至今），其特征是消费者利用互联网和移动终端调动周边服务，以提升生活质量。例如，深圳市彩生活服务集团，通过B2F（Business to Family）商业模式创新，与住宅小区周围商家合作，建立了“1000米商圈”概念。创建彩之云移动平台，形成了一个包含物业服务、B2F的服务、虚拟服务、商品服务、智能管家和连锁经营的社区服务APP。如今该公司管理的物业面积达2.05亿平方米，利润率高达34.7%，创造了行业奇迹。

华油集团作为一家典型的服务公司，经历了传统的酒店、物业、旅游服务（封闭式）、部分业务外包+顾客增值服务（封闭式+开放式）等不同的阶段，未来还要抓住机遇，跟上服务平台运营商+互联网技术，提升服务效率。例如，在前端，通过增加服务内容或者管理实体，获得客户的信任；在后端，整合线下服务，通过O2O等网络平台，逐步成为“服务业务的集成商”。通过重构新的商业模式，从客户的“痛点”出发，利用移动互联网技术去解决这些“痛点”，创造“亮点”，从中获取巨大商机。

2.3创新体制机制，建立现代企业制度

还以法国索迪斯集团为例。目前该集团的股份构成为：母公司贝龙有限公司38.63%、员工1.67%、法国社会股东36.88%、国外社会股东21.23%、其他1.59%。这种混改上市的模式调动了各方面的积极性，使企业得到了规模发展，值得我们借鉴。

华油集团当前处于市场化、社会化程度比较高的竞争中，需要具有高度的经营自主权和资源配置权，但华油集团是中国石油的下属企业，中国石油的部分规章制度并不完全符合服务企业的实际情况。例如，中国石油在主营业务中实行减员增效等政策，就束缚了以规模求发展的服务型企业。公司可以考虑以经营状况良好又有一定发展前景的国际业务和物业业务为主体，进行混改或借壳上市（中国石油控股小于50%），实现完全与市场接轨，释放企业活力。同时按国家要求，鼓励员工持股，把员工的切身利益与公司的发展紧密相连。再用3～5年的时间，通过公开挂牌回购公司优良资产（酒店等）等方式，实现华油集团的整体上市，在确保国有资产保值增值的基础上，实现中国石油、华油集团、员工三方获益。

公司要实现现代企业制度管控模式，实行董事会领导下的总经理负责制。围绕公司的经营管理成立三个独立的委员会，即公司治理委员会、薪酬委员会、审计委员会。公司机关分为三部分：职能共享部门有人力资源中心、财务中心、IT中心、法务部、行政部、党群部；战略管控部门有资本运作部、战略发展部、品牌管理部、质量管理部、审计监察部；业务运营部门有物业配餐事业部、酒店旅游事业部、物流事业部、国际事业部。基层实体按区块划分为国内的华东、华南、华中、东北、西北5个公司，以及国外的非洲、中东、中亚、美洲4个公司，这9个公司由华油集团直接管理。加强机关管控能力，强化事业部质量标准的制定、实施和监督，在总体把控的基础上，实现基层法人实体市场活力的完全释放。

华油集团要逐步调整业务结构，制定主营业务发展规划，主营业务总体布局要与阶段性目标统一，把生产要素向物业配餐、酒店旅游等主营业务倾斜。非主营业务要采取不同策略稳健发展。油田业务要引进国外通用的油公司管理模式，有效降低吨油成本；房地产业务要继续推动融资扩股联合经营模式；贸易业务要避开形成坏账、死账的风险，尝试债转股的发展路径。对个别多年亏损、发展无望的僵尸企业，要按照市场规律逐步淘汰。

2.4推进人才培养，建设好三支队伍

人力资源是华油集团实现可持续发展的根本，公司要制定符合新形势下科学发展的人力资源发展规划，扎实推进人才培养。服务型企业的骨干应更多来自基层、来自内部，重点要加强对国内外项目骨干的培养。待条件成熟时，成立“阳光培训中心”，在重视员工品行培养的基础上，按照市场规律制定并执行有效的激励机制，让员工看到公司目标实现的过程也是员工自身价值实现的过程，最大限度地释放出员工的聪明才智。“十三五”期间，华油集团需要培养和建设好“三支队伍”，即经营管理队伍、质量监控队伍和基层培训师队伍。力争到2020年底培养出100名职业经理人、100名国际商务骨干、300名基层培训师（每支队伍中的外籍雇员比例不低于50%）。

高素质队伍是公司转变发展方式的保证，公司骨干更是起着决定性作用，当务之急是要纠正目前公司部分骨干特别是部分机关干部的工作作风。公司要强化针对性的学习、监督和考评，使“实事求是”、“求真务实”成为公司骨干自觉践行的行为准则。面临严峻复杂的内外部环境，公司骨干要抓住转变发展方式这一主线，知难而进，察实情、出实招、求实效。

2.5坚持经营第一要务，维护企业品牌

管理向内，追求效率，经营向外，追求效益。经营是华油集团的第一要务，不能因为强调合规管理而忽视了经营，公司应该始终以客户需求为导向，不断修正自己的业务定位，并形成可操作的各业务职能和绩效标准，以此推进市场运作。在战略和绩效的拉动下，为了确保公司上下不因片面追求业绩而违背商业伦理和职业道德，要用统一的企业核心价值观教育员工，用企业文化规范约束全体员工的言行。

企业品牌是一个或多个实体所拥有的特征标志，背后是企业与利益相关者间的非正式“契约”。华油集团经营多年塑造的“阳光”品牌，代表了公司的身份特征。要发挥“阳光”品牌的影响力，一是要将“阳光”品牌提升到公司战略管理层面，对“阳光”品牌进行精细化经营和管理；二是要保证“阳光”品牌契约的真实性，使“阳光”品牌成为可信赖的、持久的品牌；三是使“阳光”品牌契约与公司特质相匹配，“阳光”品牌的信誉不仅体现在与公司的目标和宗旨一致，更要与顾客、其他利益相关者的诉求、期望甚至情感一致。

结语

习近平总书记说，实践发展永无止境，解放思想永无止境，改革开放也永无止境，停顿和倒退没有出路。我们要真心诚意搞改革，一心一意谋发展，踏踏实实地转变发展方式。华油集团要从控制资源转为精心管理和开发资源，从优化内部流程转向外部互动，从增加客户价值转为将生态系统价值最大化。搭建一个提升公司核心竞争力的网络平台，要有可靠的服务产品和坚实的客户基础，要运用注重创造及分享新价值的混合商业模式，要将客户引向新平台，挖掘新机遇。

作为业务多元化的后勤服务公司，华油集团要积极实施“五个一”工程，即明确一个发展方向——国际化后勤服务公司；确立一个发展目标——可行的、规模发展的中长远发展目标；打造一个公司品牌——真正有价值的“阳光”品牌；建设一个运营平台——阳光O2O和APP；宣传贯彻一个价值取向——我努力我发展。“五个一”工程构成了华油集团的立体形象，即负责任、绿色、受尊重的服务公司。

编辑：夏丽洪

编审：周勇

The transformation of development mode in China Huayou Group Corporation

ZHANG Yaquan
（China Huayou Group Corporation）

China Huayou Group Corporation’s revenues and profits by factors’ driving were on the rise from year to year while the enterprise scale and speed of development were growing rapidly and its intrinsic quality， quality and structure were failed to boost and optimize timely， which resulted in company’s poor ability to resist risk in the past few years. The current economic circumstances at home and abroad have brought development opportunities for China Huayou Group Corporation’s transformation. The corporation should take business operation as the top priority， position international logistics service company as its goal， pursue the support from technology system and mechanism， adjust the business structure gradually， and develop synergistically.

China Huayou Group Corporation； development mode； advancing quality and increasing efficiency

2016-07-25