EDUCAUSE：打造多元化工作团队

EDUCAUSE：打造多元化工作团队

规模宏大、薪水比市场还高，这是美国高校IT团队留给我们的印象。但变幻不定的IT业是最不按常理出牌的那个。就在最近，EDUCAUSE做的一项调查表明，美国大学的IT部门正在面临着紧迫的人手问题。

面临更有冲击力的人才争夺

美国高校的IT组织以及人才队伍建设一直被视为一种典范，他们规模庞大。“一般在200～500人左右。对于规模较大的综合型大学，信息化部门的规模远高于平均水平。”所以，我们看到，在哈佛大学，IT人员甚至能达到600人的规模。

除此以外，他们薪酬诱人。2013年ECAR（The EDUCAUSE Center for Analysis and Research）对高校信息化部门队伍进行了一次调查。调查显示，美国高校IT从业人员的平均年薪为84000美元。就算将CIO排除在外，平均年薪也达到80000美元。根据“2013年信息化行业技能和薪酬报告”，美国其他行业的信息化从业人员的平均年薪为77500美元。

这确实令人羡慕。但变幻不定的IT业是最不按常理出牌的那个。就在最近，EDUCAUSE做的一项调查表明，美国大学的IT部门正在面临着紧迫的人手问题。是的，你没看错，“八分之一的CIO，六分之一的项目经理，以及五分之一的IT专业人员都准备离开他们当前所在的学校。”

这种离职潮来源于与市场的竞争。大学IT岗位的薪水无法抗衡持续上升的市场薪酬水平，也因此，他们面临一种“更有冲击力的人才争夺”。

但是，薪酬是全部吗？当然不是。根据调查，“灵活的工作日程安排、职业发展机会、新的任务和项目同样可以激励职员留在岗位上。”那么，对于大部分员工来说，什么是最重要的呢？这项调查给出的结论是：“人和生活质量。”

对于IT部门的领导者而言，如何打造一支富有战斗力的IT团队？EDUCAUSE给出了一些建议。

他们提出，第一，工作团队的多元化是必要并且有益的。“IT部门的领导者要改进单一的结构和文化使得所有人都能受益。”总之，要通过有效的招聘、保留和晋升，构建和保持一个多元化的工作团队。

第二，确保员工看到在高校和IT部门工作的益处，也要让最好的员工明白他们的利益始终被牢记在心。

第三，设定组织和个人目标，并且衡量成就，使得职员感受到自己的价值而且了解他们所做的贡献。

在招人方面，他们提出的首要建议是：不要将就。“在聘用之前，确保你选中的人一是适合岗位；二是对于高等教育的使命有热情；三是认同组织的价值观。”

由于IT团队在学校的特殊性，他们认为领导者要经常保持与学校其他领导的沟通。与校长、教务长、首席财务官和董事会讨论IT部门面临的人才挑战。讨论的内容当然是与学校目的和战略目标的实现相关联的，这样，领导层将可能更容易接受观点。

在给员工发展的机会方面，它特别提到培训，“在经费紧张的情况下要确保所有的培训都有特定的目标。将职员的职业发展作为每个人的目标和每个管理者和主管的绩效审核的一部分。 ”

值得一提的是职称与晋升。在国内高校比较头疼的职称晋升方面，美国高校创造了一些新的方式，它采用了与高校其他部门员工相独立的职称评审制度以及对员工的多元职称评定制度。60%以上的高校采用与本校其他员工不同的职称评定制度。而且在研究型大学与有硕士学位授予权的大学里采用独立评审制度的比例更高。

警惕IT组织内部的孤岛

队伍的发展与建设与IT组织的职能密切相关。IT组织的职能和结构会随着时间而变化。无论是技术的变化、还是经费的变化、战略的调整等等都会导致IT部门职能被动的改变。当然也可能是IT部门为实现学校的愿景而进行的主动改变。

那么，IT部门作为一个组织在当前状态下应该如何？

EDUCAUSE认为，IT组织成长中最需要关注的三个层面是：学校的IT职能是如何组织和以什么结构组织的？员工如何管理他们的职业和技能？学校如何支持这些活动？

进而，他们指出，基于学校的战略发展，IT组织应当对组织结构进行重新设计。学校和IT领导者可以决定如何最有效地实现IT服务和职能，以指导各种决定，包括外包、中心化还是分布式IT结构、共享服务，以及停止哪些服务等。通过这种做法，IT组织得到进步，给大学更好的服务。

图 首席信息官、主管、职员留在岗位上的主要原因

因此，他们给出如下建议：

1.在建立IT组织模型时应当是以“服务”为基础而不是以“系统”为基础。

2.为这些事项制订战略和流程：职位和团队，包括角色、技能、来源、接任计划、职业晋升等；组织管理，包括经费、补助/奖励、政策/程序、沟通等。

3.组织文化和参与，包括团队建设、激励、期望行为、目标一致、价值等。

4.制订所有员工的职位描述和明确责任，并进行年度审核。面向变化中的需求和条件，建立对岗位和组织持续进行调适的文化。

5.为所有的员工（包括兼职在内）创建职业能力培养和成长计划。不要将计划限定为“培训”：要结合个人的职业技能成长需求。为所有的员工制订一组职业发展需求的基线。

6.探索人事和IT组织如何可以更加有效地共同工作。CIO和管理者应开发和培养与HR的关系。HR的支持在IT人才队伍招聘、稳定方面是一个重要因素。

他们提出了一个警告：IT组织内部的孤岛。这对国内大学来说同样适用。他们提出，“孤岛”会在IT组织内部发展。如果缺乏IT领导团队之间持续的协作，“IT组织很可能会变成一组分别由相互独立的团队支持的系统和技术（或学校成员）为中心的重复的服务，而不是一个围绕变化中的服务需求而组织的团队、活动和角色构成的凝聚的、持续调适的集体。”

（整理：王左利）

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