得人才，得信息化

得人才，得信息化

话题1　CIO由谁来当？

刚刚发布的《教育信息化“十三五”规划》里，CIO机制被明确写到规划中。“要在各级各类学校逐步建立由校领导担任首席信息官（CIO）的制度，全面统筹本单位信息化的规划与发展。”

CIO概念来源于国外。在国外大学，哪些人当CIO？EDUCAUSE早年间发布的调查表明：独立设置CIO职位（参加学校决策，具有副校级别的权利和责任）的比例为39.3%，副校长具有CIO头衔的比例为16.18%，教务长、校长等具有CIO头衔的比例为6.93%，技术部门主任具有CIO头衔的比例为28.9%。

在国内大学来说，目前各校的信息化机制体制差异很大，此次伴随“十三五规划”指导意见的提出，相信CIO的热度将会重新升级，那么，谁来做CIO？CIO要做什么？

李建民：CIO要让信息化融入教学科研中

李建民南昌大学副校长

让信息化在大学中取得像教学科研那样的地位，我认为是做不到的。信息化一定要想方设法把信息化和学校最重要的工作融合。只有把它融入到教学和科研这两大战略中，信息化才有生命力。我们做信息化的，要创造我们自己的用武之地，这样信息化的工作才会顺利开展。

一个学校做CIO，如果你没有兼顾到科研，没有兼顾到教学，仅仅是做网络本身的事情，是很难真正把它“化”起来的。

信息化不是浮于表面的，而是深入内核的。我们说，要把信息化融入到管理，融入到教学。管理一定会牵涉到流程再造。通过管理信息化，改变管理流程，才是信息化的内核。要变革流程，实现流程再造，相当于整个学校利益再分配，利益格局重新打破，是一件动别人奶酪的事，难度可想而知。

蒋东兴：呼唤CIO机制，CIO是学校信息化工作的第一责任人

蒋东兴中国高等教育学会教育信息化分会理事长

特别建议CIO由常务副校长或有综合协调职责的校领导担任，以利于综合协调；主要领导亲任CIO是鼓励的，条件是必须有精力真抓实干。CIO是CIO体系的关键岗位，负责将学校的事业发展战略和信息化战略相结合，是学校信息化工作的第一责任人，而不仅仅是信息化部门的分管领导。其主要岗位职责如下：

1.组织建立学校信息化远景规划；2.负责提出学校全局范围的信息化策略（如信息安全策略）、拟定学校信息化机构与岗位设置、信息化经费预算等；3.负责学校信息化应用与服务日常运行中重要问题的决策；4.领导学校信息化基础设施的建设；5.协调学校内部跨业务领域、跨部门的信息化建设；6.领导与其他关联机构的信息化合作。

林南晖：

CIO应当是跨界思维的

林南晖华南师范大学网络中心主任

学校应当设立行政职能相当于副校长的CIO。CIO与分管信息化工作的副校长是不同的。对于分管副校长来说，信息化只是他分管的众多工作当中的一项，不可能全身心投入信息化工作；另外，分管信息化工作的校领导不一定具备信息化工作相关的专业背景，对信息化的理解存在不足。而CIO应当是信息化专业领域人士，CIO应当了解甚至参与学校的各项工作（包括参加校长办公会议），从全局的角度出发，以信息化的视野帮助学校达成发展目标，为学校重大事项提供信息化的解决方案或建议。

网络中心主任与CIO主任的职能是有区别的，网络中心主任不具备了解、参与学校全局工作的机会，主任的工作更多是具体任务的执行与落实层面，基本没机会参与学校重大决策。举个例子，现在很多大学都在建节能平台，这到底属于后勤的工作还是信息化的工作？其实从信息化的角度上看，节能平台的建设属于信息化范畴，以信息化手段来实现节能工作。但很多学校把它当作后勤工作看待，由后勤部门建设，最后项目收效不理想，不能使投资效益最大化。类似的还有保卫部门的视频监控项目。

对于网络中心主任来说，几乎没有机会做这类项目的决策，即使有机会了解到这项工作，也很少会主动提出异议，因为提了就是越界。但是如果学校有CIO，就可以用信息化的观点去统筹协调学校各方面的工作，从全局的角度考虑全校相关工作。

王磊：

更重要的是CIO是否真抓实管

王磊黑龙江大学信息办主任

在信息化建设工作中，我有三点体会：

第一，主管信息化工作的校领导，一定要把信息化当成重要的工作来做。在推进信息化建设的过程中，我们遇到的阻力和压力非常大，压力一部分来源于管理层面，一部分来源于业务涉及的用户层面，在面对阻力的时候，CIO的支持尤为关键，他必须把信息化当作其分管范围的重要工作来抓。这几年大家一直呼吁CIO体制的建立，一个名称、一个定位当然很重要，但是更重要的是CIO是否真抓实管；

第二，在工作过程中，办法要比困难多。我们一定要有克服困难的决心和韧劲。在实际建设过程中，成果总是在后面的，所以要耐得住前面发酵过程中的痛苦，在建设的过程中，要披荆斩棘才能不断前进；

第三，信息化建设团队怎样发展是必须要考虑到的。我们的团队面临着薪酬和职称等问题，这些问题关系到团队的能动性，如果无法得到妥善解决将会影响到信息化建设的可持续发展。

话题2　新挑战下，IT队伍怎么建？

队伍建设是国内大学信息化界的热点：面临规模小，薪酬较市场差距大，人员晋升和上升渠道不明朗等问题。与此同时，信息化工作正在面临新的挑战：智慧校园的建设，信息化与教学、科研、管理的融合正在逐渐深入……种种挑战正在影响着队伍的建设和人员的构成乃至职能的改变。对于信息化部门未来的队伍建设，几乎存在完全不同的两种意见，一种意见认为，信息化部门价值反映在规划与协调上，技术应当逐渐外包，而另一种意见认为，具有开发能力的队伍是信息化部门的核心竞争力，必不可少。

顾一众：

信息化部门要有独立的考评机制

顾一众上海交通大学网络信息中心主任

信息化部门作为学校的服务和支撑部门，对其员工的考评机制有着特殊的要求，需要注重其实践性、服务性、工程性，用教学、科研甚至行政管理岗位的要求来考核信息化队伍，是不合理的，这制约着信息化部门的人员良性发展，成为信息化队伍发展的一个障碍。

从学校层面来说，应当强化分类的考评机制，要给信息化部门独立的考评机制。对于信息化部门内部来说，所开展的科研性质的工作，也需要强调从研究到实践和应用的落地，强调衡量标准是实用性，这点与学术研究具有较大的不同。因此，做工程的人应该有符合自身特点的晋升和职称评定通道。

沈富可：

二次开发团队是必要的

沈富可华东师范大学信息办主任

从数量上来看，各校已经积累了不少的应用系统，然而这些系统中真正得到用户好的评价的并不多。

造成这一问题的主要原因是大多应用不能满足用户的使用要求，用户的具体使用需求是什么呢？如何能够满足用户的需求呢？

事实上，之前的仅由合作伙伴完成项目的这种形式是造成这一问题的主要原因。我们知道，软件设计需要先有明确的、具体的、详细的、确定的业务需求，但由于高校教育教学、管理随着高校业务的创新不断变化，使得上述的“确定的业务需求”往往很难成立，因此造成的结果往往是：项目迟迟无法验收、验收后因为业务流程的变化而用不起来、勉强用起来，但用户的体验很差、合作伙伴的人员变动使得后续的修改无法进行等等。要彻底解决这一问题，必须务实地面对这个问题的背后原因，自己的二次开发队伍是必须的，否则因为上述原因造成已上线的系统用不起来，也是学校投入的一种浪费。这一队伍必须由一批高素质、能独立从事工程系统研发的人员组成，要对他们有相应的绩效考核要求，有相关的体制机制相配套保障，如：在体制机制的指导思想上贯彻“同城同行同绩效同待遇”等等。

蒋东兴：

传统思路建信息化团队难以为继

高校信息化当前面临着多种挑战，其中最大的挑战就是，学校信息化任务越来越重，但是信息化人员补充远远不够，并且正在不断流失优秀的骨干，这种情况我们必须引起担忧。

从过去多年来看，信息化做得好的学校，都有比较强有力的信息化团队，特别是有一定的研发能力的队伍。但是，从当前形势来看，按照传统的思路来建设学校信息化任务所需要的支撑队伍，我认为将越来越难以为继。

原因是我国高校当前主流的用人机制非常不利于信息化队伍建设，高校信息化队伍的事业发展空间、职称评定和薪酬待遇都遇到了瓶颈，并且互联网企业的快速发展让社会信息化队伍的薪酬待遇与高校信息化队伍之间出现越来越大的鸿沟。因此，高校信息化队伍建设必须有新的思路和模式。在这种新挑战下，高校IT队伍的核心价值体现在哪里？我认为不是技术，而是要做外包公司、IT公司做不了的事情。

在新的形势下，高校信息化部门的主要职能必须进行重心转移，要做的主要事情转向三个方面：1.面向规划与管理；2.面向业务；3.面向协调、组织。而原来承担的技术方面的工作，将逐步通过外购服务或人力资源的方式解决。信息化部门要思考信息化如何为学校的未来发展提供能动力，这将是未来信息化部门的核心竞争力。

因此，整个教育信息化的生态需要重构：广泛应用云服务、建设采用外包和众筹模式、运维逐步采用混合模式，高校信息化部门、云服务提供商、软件提供商、运维服务提供商乃至师生形成一个新的教育信息化生态。这需要有一个能够支持高校IT新模式的良好的技术架构，如果做得好，甚至可以催生出一个可持续发展的教育信息化产业。

林南晖：

要给信息化部门自我造血的机制

纵观国内高校信息化建设情况，信息化做得较为成功的学校，很多都具有一定规模的自主开发团队。一点开发力量没有的学校，肯定不会成功。没有跨系统整合的能力，没有自主把握重要基础平台的能力，一时可能很光鲜，持续发展就不行。没有自主开发能力，学校应用系统建设的投入是不可能产生应有效益的，甚至会出现很大浪费。

就软件开发人员来说，其在市场上有很优越的工资待遇，但就目前学校的薪酬体系来说，IT岗位不可能高过教学科研岗。可是不给合适的待遇，我们就招不到合适的人，开发就没法做，甚至自己培养起来的开发人员也流失，给信息化发展带来很大的风险。

其实，学校是个很大的市场，应该给信息化部门自我造血的机制。这个机制是什么？就是许可信息化部门有偿承接一些校内的开发项目，从而实现软件人员的薪酬与市场接轨。但是现有的机制体制框架让我们很难实施这种良好的愿望。

我们现在普遍面临的问题是：信息化建设过程中不断出现一些跨部门、跨业务系统、具有强烈个性化色彩的开发需求，公司不愿意做，因为成不了产品，而且这类开发具有很多不确定性。但是这部分工作又必须得做，否则学校一些工作就没办法推进、没办法提高。这样的开发需求，学校是不是可以以内部委托的形式转到信息化部门来有偿开发？通过把这类开发工作交给信息化部门，形成一种有偿服务机制，在学校的监督下进行，形成支持信息化部门的自我造血机制，从而也保障学校信息化的可持续发展。