销量是挤出来的，可今年真的挤不出来了

销量是挤出来的，可今年真的挤不出来了

7月1日早，我在公众号发了一篇《二批回潮，深度分销破功》的文章。当天上午，群友张磊（优秀经销商）在我的群里发帖。

张磊：刘老师这篇文章写得很透彻。经销商还有两个困惑：1．老产品不促销窜货就进来，查处、举报、打击各种办法都用了，最后还是要促销才能稳住销量；2．新产品铺货、陈列、广宣、维护都做了，就是不动销，退货、老日期一大堆。

这篇帖子引来群里两个小时的专业讨论，本文是这次讨论的实录。

经销商真的很难

坚强姐：今年生意就像这张照片。

累吗？累。

压力大吗？大。

为什么不放手？

这能放手吗？

谁说累了就可以放下，你放一个试试……

所以，放弃比坚持还要困难，放弃一定会被摔死，坚持才有爬上去的可能！这就是生意。

我家做XX，厂里压货，天天处理老货，目前还在坚持……

我老公还有附近的经销商都在等，等厂家转变，不压货，我觉得这个时期好漫长……

王俊发—今麦郎：我认识的几个XX代理商，正在放弃，和你的图表达的意思真相像，苦痛挣扎。

真挤不出销量了

张磊：厂家老总们任务压力大，有时自身难保，就会经常杀鸡取卵呀。

坚强姐：我们家XX是专人专车，加多宝也是。XX有霸王条款，经销商做XX不能做其他任何产品。

刘春雄：专人可以，专车浪费。促销不是单个经销商决定的，是厂家行动。经销商目前的状况，根子在厂家。

方刚曾经说过，过去的思维是销量是挤出来的，现在挤不出来了，所以要节制压货。你的最大问题应该是压货产生的临期品过多。

方刚营销：到超市里面看看，每个品牌的货架堆头后面都驻扎着一群群的促销大姐。

坚强姐：厂家上层应该也知道这个问题，问题是为啥不改呢？

刘春雄：企业是有惯性的，少数人改变容易，集体短期改变难。

王俊发—今麦郎：我是一个厂家大区经理，老板的目标确定了，给我们的目标考核导致的，当然我们需要平衡并适度，我自认为做到了厂家与商家的平衡，所以我负责的区域经销商基本满意，没有其他区域问题多。

坚强姐：我听说今麦郎也压货的。不知道压得狠不狠。据说六个核桃不压货，挺好。

王俊发—今麦郎：区域不一样，和大区经理有关系。全国政策一样，大区经理需要做好平衡。

坚强姐：哦，是的。如果是我操盘，我会联合几个经销商一起反映问题，或者一起放水。

方刚营销：老品压老网点最终结局就是促销依赖。

方刚营销：深度分销的地盘固化长年累月就形成老经销商、老区域、老品、老网点。老品是水，老品的作用：养人养资金养渠道。

经销商的内部业务人员单纯的承包制、分包制等提成制也容易导致老品依赖。

王剑峰：对于饱和市场，压货不是好方法，再压就要反弹了。唯一好的方法就是推出好的商品和服务，干掉对手，对方存量倒塌时，为自己创造增量。政府都不考核GDP了，企业还考核GDP做什么？这时该调结构了。

裴你跨界：老品看似无解了吧。除非放弃数量增长的目标，节流增加利润为导向。

刘春雄：企业和经销商要学会在销量停滞增长时实现利润增长。

刘爱：建议：1．经销商整体经营的品牌，优化品牌组合，合理规划品牌承担的使命；2．一线品牌，近年经营压力大，资金需求量大，业绩压力大，渠道利润低，唯有稳定成熟产品销量，加强新品推广；3．团队建设：把业务打造成老板，分享利润是关键！

坚强姐：不是原地处理，是回调了再出去，放到放水口店里处理，或者热卖。问题是老货太多了，处理不完。这个月回调的处理了，下个月的临期品又接上了。

方刚营销：新品推广必须留有下水道（即期品处理）。

新品不动销，咋办？

刘春雄：新品铺货陈列广宣都做了，找KOL做品尝没？铺货陈列广宣作为新品推广手段过时了。

张磊：对，过时了。以前这些做了就可以卖货，现在不行了。

刘春雄：前不久见一经销商，入行时间不长，专做新品，特会做品尝，销量增长很快。

张磊：消费者品尝拉动费用可不低呀，一般经销商没有办法投入。

观峰智业杨永华：铺货陈列是基础，撬开嘴是关键，撬不开嘴就会进入不动销的死穴。

刘春雄：新品铺货就上量，过去或许有，现在很难，记住恒大冰泉的教训，学习统一汤达人的经验。

倒着做的思路在困难时非常有效。过去找不到经销商，就先去终端铺货，反过来再找经销商。当时根据双汇一些市场的做法，我写了篇《倒着做渠道》。现在铺货促销行不通了，新品仍然可以倒着做，只不过换成消费者中的KOL了，仍然倒逼渠道。方法变了，思维没变。

方刚营销：我的直觉未必正确：合适的经销商应该建立两只部队，或内部建立两套考核管理模式：存量部队+增量部队！或者存量模式+增量模式！一个部队大刀长矛，另一只部队洋枪洋炮。经销商的内部业务人员单纯的承包、分包等提成制也会导致老品依赖症。

风帆：人力费用高，养不起啊。

坚强姐：也就是一个团队专做老品，能力强的专开发新品。以前也有这样的考虑，只是感觉不好实施。

刘春雄：我见过这么干的，新品成功后交出去。把重点推的大品类独立出来，新品类一年翻两番，然后合并。分是为了扩大销量，合是为了增加利润。

方刚营销：没有部队，就改考核提成模式。

坚强姐：新品加提成嘛，还有开发奖，这个有的。

方刚营销：存量重结果，增量抓过程。

朱利明：很多经销商就像梁山聚义，全部都是业务员，老板是大业务，下面带着一群小业务，就像一群梁山好汉。梁山108将需要有一个吴用，刘关张皆万人敌，需要有一个诸葛，各方面矛盾到今天集中爆发，需要有一个阵痛的调整过程。

刘春雄：@方刚营销，结构化考核在增长期好用，现在难用，因为销量封顶，而销量有否决权。

方刚营销：结构化考核对于高层可以适用，基层要细化得很多。利润考核不容易搞定，例如营销层压费用，不处理。

叶正安：但在实际操作环境中，实体企业家却很在乎存量，他们的逻辑认识是有顺序的：利润（里子）＞销量（面子）＞固定资产利用率（工厂要冒烟）＞创新（不定因素多）。