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2016-12-27吴岳衡
文/吴岳衡
文/周宁
文/王亚奇
文/曲凯
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01 创业公司倒闭潮是“物种问题”
文/吴岳衡
最近有篇文章《包凡快点交稿吧，大家等着过冬呢》瞬间刷遍了朋友圈。
每当冬天来临，就会有：张颖同志内部发言流出，王冉同志发文跟上，包凡同志总结陈词……张颖是寒露、王冉是霜降，到包凡就是立冬。
其实张颖的寒冬论在2014年年中就出来了，但我不认同，进入2016年以后，作为一个创业者，我们只能相信站在更高层面的投资大佬的话：寒冬来了。
寒冬论流行的最重要的佐证是大量创业公司，甚至一些独角兽级别的公司的倒闭，大家都说这是环境问题，其实更多是“物种”问题：这轮倒掉的大部分公司都是电商型公司，如蜜淘网、爱屋吉屋、爱鲜蜂、澎湃养车等等。整个电商类公司，包括O2O和外卖，这一个大的物种面临着被淘汰的危险。
这种情况的出现并非偶然，早几年有个毕胜的“电商骗局论”其实就是在给大家算账，说做电商这也要钱，那也要钱，怎么干都是赔，毕胜的乐淘网也是在烧了N多钱之后，赔不下去倒掉了。
现在来看，毕胜的观点是正确的，电商这个骗局虽然当时没有被戳破，但拖了两三年，到现在终于要被戳破了。
电商行业，包括O2O和外卖，其基础逻辑出了问题，其商业模型在成本效率上有致命的缺陷，这种缺陷一直存在，并随着企业壮大到一定规模，爆发出来。
电商行业的致命缺陷在餐饮电商（外卖）被最大化地体现出来。与淘宝相同的是，外卖商家大部分都是亏损的，比淘宝更严重的是这一比例超过90%！餐饮与普通商品不同，粗制滥造的淘宝货不会要人命，外卖却直接威胁人的健康和安全，所以外卖行业将是整个泛电商行业最危险的地带。
02 最后一公里，死了多少O2O项目？
文/周宁
回顾2014年到2015年的社区O2O项目，大家总是在说，推广成本没有好好控制，产品没有做好等等。但其实所有失败的项目都犯了一个错误——几乎所有这些项目的需求假设都是伪命题！
这些项目想用低成本，占据垂直细分的移动互联网入口。假如能够通过邻里关系跨越最后一公里，就有可能建立一个高效的细分消费入口。
最后一公里是否能以社区O2O的方式攻破？
1.“广告+地推”的模式本身就违背了社区O2O“低成本、高效率”的假设与初衷。
2.用单一垂直社区O2O拉动装载，然后扩展服务线或者社交化，此路不通。
3.自媒体的兴起，分化了意见领袖，想通过意见领袖拉动社区的方式被证明是失败的。
4.完全商业化的方式，适合于低端人群，不适合高端人群。
5.新社区从房地产上游入手，被认为是可行且成本低廉的方式，然而已经成熟的社区仍被需求碎片化的魔咒所笼罩。
6、麻将声相闻、老死不相往来的冷漠邻里关系，难以被一个APP所攻破。
总结上述失败教训，我认为社区O2O所关注的关键点是：
成本：50元/用户的安装成本可以接受，可是计算的时候必须将整个运营成本加起来算，不可以只算地推或者赠送奖品的价格。
共性：跨各阶层人群的共同需求是什么？例如水电气缴费之类的显而易见的需求就别提了，需求必须强且独特。
社交：不产生社交连接，意味着成本高、黏度差。
服务：专业的服务能力或者整合专业服务的能力。
文化：缺乏文化属性，意味着无法体现消费升级的时代需求，必然是落伍者。
03 生鲜电商批量死亡，投资人还在玩什么？
文/王亚奇
在这个大批创业项目死亡、玩家们挣扎求生的市场上，无数生鲜电商领域的创业者，却得到了一个几近相同的答案：生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和维持活着。那么投资人为什么仍在不断加注？
生鲜电商2C端的创业太不容易，2B端机会更大。
从2C到2B，餐饮、生鲜、农业是一条产业链，是一个逐步互联网化的过程。C端是最先被互联网化的，所以饿了么、美团、百度外卖起来了，C端被互联网化之后，会反推供应链上游往B端走，所以美菜、链农出来了。在面向餐馆这一段的供应逐步互联网化后，会继续往上游走，从销地到产地，一直走到农业端。这一端的生产、流通更传统、更落后、更难互联网化，同时也意味着更有机会。
做B端生意，规模是很重要的，因此做供应链生意，还是要在有限的品类里做深、做重，形成壁垒。在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势。
C端太分散了，用户获取成本太高，而B端的好处在于，比较集中，能产生的价值会非常大。
举个例子，一个C端的用户，你给他补贴了钱，但他能不能产生忠实度、会不会成为可持续用户，你是不知道的；但一个B端客户，只要你的产品好，他用上三次建立习惯后，会持续在你的平台上交易，而这带来的量级是上万乃至上十万的。这样，平台就可以建团队地推，甚至可以补贴一下，建立这种交易习惯。
还有一些类似2B的C端模式，消费者提前预订，平台集中批量配送到某一地点，消费者上门取货，这样可以减少损耗，不会有卖不掉的库存，这时账可能是能算得过来的。在对用户体验做一定妥协的情况下，有可能把商业模式也跑起来。
04 一把剃须刀的线上逆袭
文/曲凯
在过去几十年间，所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝就是：重金投入研发、重金投入广告、重金投入渠道。
但互联网品牌是不会这么玩的。
刚被联合利华以10亿美元价格收购的Do lla r Shave Club，是个线上品牌，成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们每个月花3美元，就能享受剃须刀快递上门的服务，不仅方便，还比线下品牌的价格便宜了许多。
1.研发方面：DSC深信剃须刀市场已被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。
2.广告方面：DSC在刚推出的时候主要依托于YouTube、Facebook等平台传播，在YouTube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也能带来23万用户之多。
3.渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送。
这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。
便宜的价格乘以便利性，再加上适当的推广，DSC获得指数级的加成。如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，若还能一直保持服务质量，就有可能延展出品牌效应。
价格便宜、质量保证、服务方便这些点，都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则保证了用户黏性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国。
