如何加强房地产开发企业财务管理

闫渊

【摘要】自2007年起，我国政府加大了对房地产市场的宏观调控和干预政策。现行的货币政策、房地产信贷政策都对房地产企业的财务管理状况带来了不利的影响。在激烈的市场竞争中，我国房地产企业已经意识到资金紧张、盈利下降等问题，已经成为企业必须正视和面对的问题。本文将就我国房地产开发企业的财务管理现状进行分析和诊断，并根据具体情况找到解决的对策。

【关键词】房地产开发企业 财务管理 问题 策略一、引言

“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜，风雨不动安如山”。这句著名的诗句正是目前我国房地产行业发展的写照。房地产企业作为资金密集型企业，其财务状况的好坏将直接对企业的生存与发展产生影响。随着我国近年来社会主义市场经济的不断完善和发展，影响企业行为和决策的因素日益增加，并呈现出多元化的发展趋势。房地产开发企业在发展的过程中必然会遭遇一些问题，这些问题的产生原因可能是单一的，也可能是由多种因素相互作用而产生的，这就需要房地产企业必须加强对综合内容的判断。目前，我国房地产企业由于受到国家宏观调控政策的影响，企业的销售速度逐渐放缓，出现了资金紧张、利润缩水的现象，虽然很多房地产企业采取了不同的措施来化解这种局面，但是效果甚微，不容乐观。

二、房地产企业财务管理中存在的问题诊断分析

（一）企业的管理层缺乏财务管理思想

就目前我国大部分房地产企业而言，企业的管理层、领导者基本也就是企业的所有者、经营者，这些管理者没有经过系统的财务管理知识的学习，也没有经历财务管理实践的培训，对财务管理理论及相关知识知之甚少。在企业的运营上，这些管理者们更看重的是对房地产项目的具体运作，在管理上依靠的是个人的经验和判断能力。对于企业的财务部门的定位，永远停留在简单的算账、辅助企业完成贷款、向税务机关报税和缴税等基础层面。他们对财务报表信息一知半解，不能充分利用企业的财务信息为管理提供数据依据。在对财务人员的继续教育和培训上，他们认为是浪费。这些认识上的偏差严重影响了房地产企业财务管理的效果。

（二）开展财务管理存在难度

由于一些房地产企业的管理者严重忽略了对财务管理工作的重视，在企业职能部门的设置、人员配备等方面存在简单化的问题，例如：有的房地产企业配备的财务人员只能够满足企业日常的运营需求。企业在职能部门的设置上属于金字塔形的垂直式的管理方式，各基础部门由于缺乏有效地沟通与协作，使得房地产企业很难实现有效管理。另外，对于房地产企业的内部控制方面也存在缺位问题，有的甚至根本就没有设置相应的内部控制机构、内部控制制度和专门的内部控制人员等。由于有的房地产企业的财务管理制度缺乏完善性，在管理中漏洞百出。特别是在企业的日常经營管理中，企业的中高层管理者都将主要的精力集中在对房地产项目的开发和日常繁杂事务的处理上。

（三）财务管理行为缺乏规范性

房地产企业在投资于决策上都缺乏科学性，在进行项目投资前并未对投资项目的筹资成本、资金的回收情况、市场行情、供求关系、资金的利润率等进行科学而缜密的测算就盲目上马项目。在向银行申请贷款时由于缺乏计划性，并没有将项目工程的进度对资金的需求考虑在内。还有的房地产企业财务控制能力非常弱，例如：不能合理按照预算进行资金的筹集和使用，对应收账款缺乏催收力度，对资金管理和成本控制缺乏控制力度，对风险的防范缺乏控制意识。另外，由于房地产企业近年来存在的诸多问题和受国家宏观政策等因素的影响，很多房地产权业的信用等级受到影响，在向银行等金融机构进行贷款时受到阻碍，单一的融资渠道影响了房地产企业的发展。

（四）缺乏对成本的管理

从目前我国房地产项目开发过程来看，主要是涉及到土地使用权的取得、开发项目的方案的设计、工程的招投标管理、施工过程的成本控制等，这些因素都会对房地产项目的成本造成影响。例如：有的房地产企业的竞买价格偏离实际成本；招投标过程中的中标价格并不等于最终的成本，如果在施工的后期，出现合同变更、工程纠纷等问题时一定会对成本造成影响；很多房地产企业在项目成本的管理中只注重对工程建设成本的控制，忽视了其他方面的成本控制，使得各阶段工程总价管理严重脱节。

三、加强房地产企业财务管理，提高企业的财务管理效率

（一）转变思想认识，加强财务管理的核心地位

随着市场竞争的不断恶化，房地产企业所处的环境越来越复杂，在房地产企业中以成本控制为中心的传统的财务管理制度与方法已经不能再适应现代环境的要求。这就要求房地产企业的管理者和决策者必须加强对财务管理的认识，一定要坚决制止由于存在大量资金链断裂而导致的烂尾楼现象的发生。企业的管理者、决策者们一个不恰当、不科学的经营决策不一定造成一个项目的失败，但是，一个错误的财务管理政策必定会导致项目的失败。因此，房地产企业的管理者们必须与时俱进，多学习、多进步，转变过去对财务管理工作的错误认识，改变财务管理工作在房地产企业中的从属地位，将财务管理工作至于企业管理的核心地位上，努力实现财务管理工作从核算向管理转变的模式。房地产企业将财务管理工作置于核心管理的地位将避免房地产企业由于出现资金链断裂而导致的事变问题，房地产项目也会避免由于过渡预算超支而亏损。

（二）加强财务管理的规范性管理，实现全过程财务监督

在房地产行业竞争日益激烈的今天，企业的管理者和决策者不能将目光只集中在对项目的开发上，财务人员也不能只对房地产项目发生业务进行一般的会计核算，而是应加强对房地产项目的事前、事中、事后的全过程财务管理，以此来充分发挥财务管理工作在房地产项目管理中的核心作用。对项目进行事前财务管理将有利于加强对今后各项工作的控制；进行事中财务管理将使项目向着预期的目标发展，以此来保证各项支出都在预算的控制范围之内，并及时发现问题予以调整；进行事后财务管理能够更加真实、公正、客观的对项目进行评价，以此来帮助企业取长补短，汲取好的经验、摒弃坏的教训，寻找出现问题的真正原因。

（三）加强财务的规范性管理，防范财务风险的发生

站在房地产企业长远发展的角度来看，企业要想继续保持健康、稳定、可持续发展的态势，就必须不断加强对财务管理的规范性建设，防止财务风险的发生。财务预警机制能够有效地帮助房地产企业实现此目标。各房地产企业可以根据自身的实际情况，选取一些在本企业中比较敏感的财务预警指标，并对其进行跟踪调查，通过建立计算机信息系统平台，实现企业的信息与数据的共享。

（四）加强成本管理，构建财务管理与成本管理的协同管理效应

实现房地产企业财务管理与成本控制的协同管理主要是实现二者的相互协作、共同管理的目的。在房地产企业中相关程序主要包括房地产项目的决策阶段、审批阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、销售阶段等，这些不同的环节可以被视为一个任务管理器中的财务管理和成本控制，由于合作的部门较多，就需要一种具有较强时效性的共同管理来实现一个共同的目标。可以将财务支持与监督看作是财务管理顺利、准确实施的保障，成本控制可以视为管理的准则，最终实现它们的共同目标。

总之，不同的发展战略决定了房地产不同的财务管理模式和特点。因此，在激烈的竞争环境中，房地产企业必须立足根本，从自身实际出发找到切实提升本企业财务管理水平的方法，为促进房地产企业的发展创造条件。

参考文献

[1]王选鹤，肖宏伟.中国房地产可持续发展研究[J].海南金融，2013（02）.

[2]孟晓.我国房地产企业财务分析[J].山东纺织经济，2013（01）.

[3]陈洁.关于房地产公司财务分析的思考[J].新财经（理论版），2013（07）.