浅谈商业银行网点综合性经营管理

【摘要】随着中国经济的不断发展，特别是在中国加入WTO之后，国门逐渐打开，一些外资银行开始逐渐进入中国，我国银行业的发展开始面临更加激烈的竞争。本文系笔者多年来实际工作经验的总结，分析了国内及国外银行业综合性经营管理的异同，阐述了我国商业银行网点运营模式不适应性的几种具体表现，进一步提出了改善我国商业银行网点综合性经营管理的相关策略，希望能够引起大家对我国商业银行网点综合性经营管理实际工作的有关思考。

【关键词】商业银行 网点 综合性 经营管理 策略

网点作为商业银行为客户提供服务的基础平台，其服务水平和服务能力直接决定了客户的心理体验，其综合经营管理能力更是决定了他的长远健康发展。特别是面对外资银行逐渐进入中国、一些区域性商业银行逐步向三、四线城市拓展经营范围，商业银行所面临的经营压力和竞争压力更加增强。据此，做好商业银行网点的综合性经营管理已经势在必行。

一、国内银行网点综合性经营管理的现状

我国商业银行网点当前存在的普遍问题是规模效率低下和经济结构单一。究其根源，是各商业银行多年来在追求经济发展的过程中，注重营业网点数量的增长和规模的扩张却忽略了对其结构的改善及经营质量的提高。虽然此种现象在近几年人民币国际化及亚投行成立的大环境下有所改观，但对于商业银行的长远发展依然没有深入改革，转型工作依然没有落到实处。这一方面，国有商业银行相对于股份制商业银行的灵活度也有明显差异。

目前最明显的表现是，网点经营结构单一，即使是在相对较大的营业网点，同一窗口、同一柜台，依然无法提供本网点的所有金融产品全方位服务。因此，使得原本就相对稀缺的商业银行资源无法优化配置，利用率就无法明显提高，不能产生相应的规模效率。传统的商业银行网点，特别是在一些高附加值、高利润率的金融产品和服务的推广方面，无法得到优化与提升。表象是商业银行的单项功能较高、渠道效能相对低下，人员综合专业水平不高、资源共享程度不够；其实质是商业银行网点综合性经营管理没有跟上时代的变化，特别是随着信息化的逐渐普及，网点的人工服务没有及时满足人们对银行服务的便捷性、高效性的心理需求。

二、国外银行网点经营管理的情况

中国银行业的发展近年来取得了可喜的成绩。特别是2015年11月30日，国际货币基金组织（IMF）宣布正式将人民币纳入IMF特别提款权（SDR）货币篮子，这不仅标志着人民币成为继美元、欧元、日元和英镑后的第五大世界货币，更加标志着中国当前的国际地位得到明显提高。此外，2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行（AIIB）正式开业，加速了中国通过确立货币国际地位引导国家地位的内涵表现。相对于国外一些银行网点经营管理所走过的历程和经验，我们依然有很多东西要学习借鉴。

（一）物理性网点是渠道重点

上世纪80年代左右，欧美国家的信息技术和网络技术飞速发展，一些发达国家开始纷纷缩减物理性网点的建设，加快网络银行的建设步伐。但是随之而来的却是运营成本虽然有所下降，但银行的盈利却没有增长，顾客与银行的关系日渐疏远，忠诚度明显降低，满意度不断下降，金融产品的销售成功率逐渐降低。因此，物理性网点的渠道建设再次回归国外银行业的重视。

（二）银行业务模式不断重塑

传统银行业务的中心是储蓄与贷款业务，而当前的银行业务更多的是注重个人理财的咨询和金融类产品的销售，银行业的利润来源重心逐渐有了明显的改变。目前国外银行中冠有客户服务官、个人金融顾问、金融规划经理或个人银行家的销售顾问或销售经理基本占到各银行网点员工总数的65%以上甚至是更高，这些销售经理通过提供咨询服务逐步实现了产品的销售，保证了银行利润的获取。

（三）内部环境设置不断优化

网点内部环境设置成为研究的重点。过去更多的是注重坚固性和安全性，目前国外银行更多的是注重透明开放的展示性与对客户私密保护性的均衡。这种一切从客户角度出发的改变，更重要的是能够更好的达到良好的交互性与服务效果。同时，在内部分区方面开始更加注重功能分区的合理性，通常必备的五个分区包含了柜员区、自助区、顾问销售区、客户等候区和产品展示区，通过合理的分区旨在合理优化人力资源，减轻柜员压力，促进产品销售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

为了优化组织机构、合理配置人力资源，提高决策效率和基层执行力，扁平化管理方式已经成为国外银行业管理方式的主流。这种扁平化的管理，在一些国家甚至只分为总行和网点两级，总行负责经营决策、信贷审批、产品研制、技术支持与后勤服务，网点则负责具体目标的执行及产品的销售。这与国内总行、分行、支行的管理模式还是有一定的区别。

三、我国商业银行网点运营模式不适应性的具体表现

（一）管理理念相对落后

由于受“收益下移与责任下放”管理理念的影响，很多商业银行的基层网点在具体的经营管理中已经受到了明显的干扰和影响。特别是在一些具体的网点运营过程中，部分高层管理人员未经过具体的调研和分析，就直接将改进和提升服务水平的具体责任交予一线的管理人员和基层工作人员，这不仅很难有效提高基层网点的运营工作服务质量，而且在业务水平提升方面也很难取得实效，重点是很难平衡业务拓展与企业发展及风险管控之间的相关关系，由此便导致越是基层员工工作压力越大。近两年来银行业员工转行、跳槽率的不断攀升与此也有明显的关系。归根结底，管理人员依旧没有从“管理”角色向“服务”角色实现良好的转变，这种上级“管理”下级的理念依然相对落后。

（二）管理制度不够完善

首先，网点管理制度不够完善的普遍现象，造成了各个网点对于市场的反应能力相对较差且反应速度较慢，不能够根据金融市场的变化做出及时、具体、有效的应对策略，思维固化情况明显。其次，在基层网点的运营管理过程中，部分流程设计和业务处理规程本身存在着一定的缺陷，没有进行及时的完善和改进，促使工作开展效率不高。再次，绩效考核制度和激励制度不完善、细化程度不够、考核指标有缺失、考核的准确度及基层员工满意度不高，因此不能充分调动员工的工作积极性。最后，制度执行不到位的情况时有发生，对于制度本身的威严性及刚性没有能够充分体现出来，偶尔还会出现一种制度两种标准的情况，在“制度”与“人情”面前，“原则”与“风格”的把握存在差异。

（三）作业模式不相适应

虽然基层网点在升格工作方面持续加强力度，但是随着经济与信息的发展，客户的金融需求也在不断扩大，基层网点的服务能力依旧无法跟上人们金融需求的增长速度。特别是由于业务拓展，面对系统多、业务多、产品多的现状，柜员的综合业务能力很难做到面面俱到、样样精通，员工的服务技能更多的局限于单一的作业模式，集约化经营改革发展的工作仍然需要持续推进。对于个人客户，从交易核算型向营销服务型的转变相对比较容易改进；但是对公客户，依然存在工作区域分离、操作风险分控、服务窗口分设、业务线条分管、人员各自为战的情况，对公作业模式的改进工作需要花大力气、下大工夫进行优化，才能够有效实现人、财、物多种资源的统筹兼顾与综合利用，切实优化作业模式。

（四）服务渠道仍需拓展

目前国内商业银行的服务渠道正在由物理网点向电子渠道逐步拓展。但是目前关于物理网点与电子渠道并重、多种渠道优势互补、多种渠道协调联动的发展模式并没有统一形成，由电子渠道拓展客户的增量并没有明显提高，这与国内客户的消费习惯密不可分，同时也与各个区域的经济发展速度及信息发展速度息息相关。如何挖掘电子渠道服务的便捷优势、培养客户的消费习惯与金融资产的管理模式需要引起行业的高度重视。在服务渠道建设方面，服务系统的研发也需要大笔资金的投入。

（五）行业竞争不断加剧

2006年12月11日，《中华人民共和国外资银行管理条例》正式实施，中国全面开放人民币业务，对外资银行实行国民待遇，人民币存贷款业务将对外资银行全面开放，这标志着外资银行全面进入中国。历经10年，进入国内的外资银行逐渐增多，目前进入中国的外资银行有英国汇丰银行、美国花旗银行、英国渣打银行、香港东亚银行等超过70家，国内银行业的竞争压力逐渐加大。国内的全国性股份制商业银行在各省市的扩展也在加剧，以宁夏为例，除了“工、农、中、建、交”五大国有商业银行外，还有本土的宁夏银行、石嘴山银行、黄河农商行、回商银行及近十家的村镇银行，招商、浦发、中信、华夏等全国性的股份制商业银行也纷纷进驻宁夏，各家银行为了拓展业务，积累客户纷纷尝试了不同的策略，例如1元观影、半价用餐、装修或购车分期减息等优惠活动。由此可见，国内银行业的竞争力度明显加剧，如何拓展“你无我有、你有我优”产品或服务是每个商业银行必须要深入思考的问题。

四、改善我国商业银行网点综合性经营管理的相关策略

（一）转变经营理念

转变经营管理的理念，必须要坚持内控优先、深化内部经营管理；必须要坚持以客户为中心，狠抓风险管控与业务拓展，以科学合理的经营管理理念，平衡好商业银行基层网点营业的安全性与盈利性。首先，必须要加强基层网点制度与系统建设、职责与权力划分、产品与服务开发以及流程与标准确立等各方面的管理工作，确立总行的服务职能，均衡管理与服务，建立有效的沟通协调机制，确定合理的风险及责任分担制度，有效控制风险，不断提高经营效率，构建全面的客户服务体系。其次，确定合理的城市运行中心，对可以集中处理的业务进行归集，有效降低机构及人员设置，发挥集约经营优势，提高资源利用效率。再次，利用大数据的优势，建立合理的数据信息分析与共享平台，做好市场政策分析与研究，指导银行的发展运行方向；充分发挥数据平台的作用，做好风险的监控与评估，提升基层网点的经营质量。

（二）理顺管理制度

理顺管理制度，包括理顺总行对分行、支行、网点的纵向管理制度，还包括各个网点内的运行管理制度。首先，要做好业务流程的梳理，从客户需求的角度，开展产品创新与服务提升，制定标准化的作业流程，促进网点的整体发展，实现资源及信息共享。其次，通过数据平台加以分析，以自上而下结合自下而上的方式进行不断的检讨与分析，改善低效作业环节，制定出合理的运行管理制度，提升网点的信贷审批、资金及账务管理的效率。再次，根据各个网点的实际情况，合理设置岗位，有效配置人力资源，优化产品及人员结构，制定出合理的激励制度，有效调动基层网点人员的积极性与创造性，不断提高其竞争力。最后，要结合上述三点内容，审时度势，作好组织结构的革新、网点职能调整及网点布局优化，力争建立完善的核算系统与管理系统，制定出有效的监督管理体系。

（三）整合功能分区

整合功能分区，不仅是对基层网点内优化分区，对于网点布局方面也需要设置合理的分区安排。对内，网点内部要灵活安排柜台业务办理的实际工作，其基础是要培养一专多能的优秀柜台业务员工，尽可能多的熟悉所有业务；特别是在对公业务办理与对私业务办理过程中，不仅要保证能够为对公客户提供满意的服务，还必须要保证能够有效提高为私人客户办理存取款、转账等业务的效率。同时要加强分层服务体系建设，落实差异化服务措施，加快优化客户结构，巩固加强客户联系，实现互惠双赢目的。此外，根据分行所在的城市，结合下级市场的区域经济情况，有必要设立一定的重要客户服务中心，比如对于大型央企、国企，或者是与总行有战略合作的高端对公客户，应该设立必要的特殊服务方案，力争能够为其提供个性化、综合性的一揽子金融服务，甚至可以考虑派驻专人设立驻客户办公处的专项服务机构。

（四）强化营销管理

商业银行必须要保证一定的收益，这是它与政策性银行的最大不同。因此，做好营销管理工作，提升网点经营效益就尤为重要。首先，必须要组建优秀的营销团队。做好产品的推广与渠道的拓展，开展综合性营销，特别是要挖掘高端客户，才能有效保证基层网点的收益。其次，要制定明确的营销流程。例如，柜面员工要善于挖掘客户的潜在需求，柜面外的员工要开拓市场，根据客户需求定制合理的营销方案，开展精准营销。再次，要做好针对性营销。要根据网点规模及客户结构有所侧重，可以考虑配置专职的客户经理拓展对公或对私产品的销售。最后，要做好员工培训工作。不仅是要做好销售技能技巧的培训，还要做好企业文化的培训，将员工的思想统一到相同的企业理念上来；还要尽可能的培养员工的忠诚度与敬业心，避免由于员工缺乏归属感离职，导致客户随之流失情况的发生。

（五）加强网点转型

网点转型工作是基层网点长远发展的必由之路。一是，上级机构要做好区域市场内企业及个人金融需求的调研工作，合理建设物理网点与电子渠道，配置必要的自助终端系统，对柜面业务进行有效的分离，提升服务效率。二是，基层网点要根据网点实际情况做好改进与创新工作，促进一体化服务功能的形成，有效分离处置简单业务与复杂业务，提高网点的综合服务效能，提升服务品质，提高客户满意度。三是，要做好标准化管理工作，通过制度化、流程化、标准化的管理提升工作效率；要切实加强6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），提高效率、保证质量，优化环境、保证安全，提高银行网点综合性经营管理的软实力。

五、结束语

商业银行网点综合性经营管理所面临的问题很多，需要妥善解决并有效改进，必须要从基础着手。只有上层部门高度重视，基层网点积极努力，才能够实现综合性经营管理，促使基层网点客户忠诚度不断提高，满意度不断提升，经营收益稳定增长。

参考文献

[1]赵振华.商业银行基层网点经营管理[M].中国金融出版社，2009-08-01.

[2]陈玉庭.银行网点运营知道[M].广东旅游出版社，2014-11-01.

[3]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社，2012-11-01.

作者简介：白玉烨（1987-），女，汉族，宁夏中宁人，学历：大学本科，经济师，工作单位：中国农业银行中宁县支行，研究方向：银行网点经营管理。