纺织企业如何以文化融合面对“一带一路”新机遇

汪佩群 贺迎辉

摘 要：随着“一带一路”国际大格局的确立，中国企业“走出去”战略正在加快实施中，纺织等多个行业已成为中国“走出去”战略的主导产业。然而，中国企业在“走出去”的过程中，往往面临着文化和语言的障碍以及文化认同障碍，这些都会左右企业的“走出去”战略是否能够最终成功。文章以百隆东方股份有限公司在实施“走出去”战略的文化融合实践为例，简述了纺织企业如何以文化融合面对“一带一路”新机遇的重要性。

关键词：纺织企业 文化融合 “走出去”战略 新机遇

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）02-269-03

招工难、用工贵、原材料成本上涨、同质化产品过多、出口利润不断下降等问题近几年来一直困扰着国内的纺织企业。为了在激烈的市场竞争中赢得发展，实现更为优质的资源配置，纺织企业进行海外转移和对外投资已经成为我国纺织业适应国内产业、经济、社会发展和顺应国际经济发展的大趋势。

自2000年正式提出，“走出去”就成为重要的国家战略之一，国家支持和鼓励企业走出去，到海外进行生产投资，增强国际化经营能力。习近平总书记更是提出了“一带一路”宏大战略构想，为国内企业特别是纺织企业“走出去”提供了更大的发展机遇。

随着“一带一路”国际大格局的确立，中国企业“走出去”战略正在加快实施中，纺织等多个行业已成为中国“走出去”战略的主导产业。然而，中国企业在“走出去”的过程中，往往面临着文化和语言的障碍以及文化认同障碍，这些都会左右企业的“走出去”战略是否能够最终成功。因此，纺织企业如何以文化融合面对“一带一路”新机遇就显得至关重要。

所谓文化融合是指具有的不同特质的文化通过相互间接触、交流沟通进而相互吸收、渗透，学习融为一体的过程。

普华永道战略合伙人John Jullens认为，中国企业要想在全球价值链中取得更好的地位，在价值链终端实现更好的成功，必须要从思想上转变，要了解当前的情况、市场地位、适应海外环境。与此同时，倘若文化的整合不成功就会造成各种冲突，甚至影响到“走出去”战略的实施。而文化融合作为文化调整的一种方式，是将两种有差异的文化体系在接触、碰撞、筛选、整合的作用之下逐步拉近距离，使原来的文化体系随之消失或改变其形貌，从而产生出一种新的文化体系的过程。可见，“走出去”企业要想在投资国落地生根，不仅取决于文化融合这一关键因素，更是一个需要企业付出知心和耐心的漫长过程。

本文以中国棉纺行业龙头企业：百隆东方股份有限公司（以下简称百隆）在“走出去”过程中的文化融合实践为例，简述企业如何以文化融合为抓手，为“一带一路”战略的成功实施奠定基础。

一、尊重和摸清投资国的法律文化差异，为文化融合奠定基础

作为社会意识层次的法律文化是对社会生产方式特别是法律实践的客观反映。社会历史条件不同，社会的物质生产方式不同，体现出来的人们交往实践（包括法律实践）就有所不同，也就有不同的法律文化的产生。随着企业“走出去”战略的实施，中国企业与投资所在国的法律文化不可避免地要发生直接接触、碰撞乃至冲突。因此，做足功课，提前摸清与投资国的法律文化差异，并在尊重法律文化差异的基础上，通过加深对不同的法律观念、法律价值以及法律制度的解读理解，从源头降低因不同法律文化差异导致合作中的各种冲突。真正把适应本土化的法律文化作为文化融合的首要问题来对待。

百隆的“走出去”战略起始于2009年，首次境外投资选择在孟加拉，就遇到了因土地性质不同带来的问题。百隆在孟加拉投资所征土地是由众多“小地主”地块集合而成，由于与百隆合作的孟方中介公司搞不定部分“小地主”，导致项目征地工作一再拖延，这与国内土地属集体（国家）所有，征地一般由地方政府主导完成截然不同。后经多方咨询评估均得不到明确的时间结点，外加当时的孟加拉政局出现不稳，百隆高层即果断中断投资，并想方设法撤回了购地款。

2011年企业重新启动海外投资。经慎重考察，多方详细咨询，将投资目标确定在全球经济一体化融入程度更高，投资环境更好，并由越南各级政府共同参与的越南西宁省鹅油县福东乡福东工业园区。本次投资在前期考察评估阶段，企业除了对投资国的市场、资源、环境以及政治风险等进行非常细致的考察和评估以外，根据越南已在2006年正式成为世贸组织（WTO）成员国，在2010年越南又参与了跨太平洋战略经济伙伴协定（TPP）的谈判，并启动与欧盟双边自贸区的谈判，这在给投资企业带来更多贸易渠道和更大发展机遇的同时，也对投资者在绿色环保、劳资关系等方面设置了更为严格的法律门槛这一现状，尤其重视对投资国相关法律文化差异进行了针对性的深度了解。一是百隆投资的色纺纱生产基地项目包含了染色和纺纱二个重要产业链环节，染色无疑是环保部门重点控制的对象，认真对照和理解投资所在国与企业生产经营相关联的环保法律法规，并在投资设计中融入高科技手段，确保污水处理及排放的合格合规尤其重要；二是纺织企业作为传统的劳动密集型企业，尽管新建企业全套设备采用国际前沿性的“高自动化、高智能化、高信息化”先进棉纺设备，但投资总额达18亿美元，拥有50万锭生产规模现代化企业的大型项目，对劳动力的需求仍在5000员工左右。一旦对所在国的劳动、安全等相关法律法规解读不精准，对所在地区越南籍员工处理劳资关系的文化特点不甚了解，出现罢工就会成为常态。正因为百隆在投资越南的前期准备中，对投资国包括法律文化在内的相关信息了解较为全面准确，既为日后的文化融合提供了重要依据和基础，更是为剖析境外复杂投资环境提供了重要的科学决策依据。

投资项目百隆（越南）有限公司（以下简称百隆（越南））于2013年3月开工，历时三年边建设边投产的艰苦创业，一家生产规模50万锭的大型现代化企业将在2015年底全线投产，得到了越南国家领导人的高度赞赏，被越方称赞为“超级棒的越南速度”，俨然成为越南西宁省鹅油县福东乡福东工业园区的样板企业之一。

二、积极寻求以本土文化为载体的文化融合点，减少摩擦与冲突

企业“走出去”以后如何能够“走得稳、走得好、走得远”文化融合是关键。百隆在投资越南的过程中高度重视与本土文化的融合，并充分利用本土文化优势积极寻求探索与企业管理相适应的文化融合点。“走出去”企业也只有以本土文化共融的方式赢得当地社会的认可，才能有效地减少双方的摩擦与冲突。

所谓本土文化：是指将本地区特有的自然环境和社会进程中长久积淀、传承下来的与众不同的民俗、习惯、景观、人文环境等地方资源。共融：即投资企业将本土文化择优引入企业管理并形成独特风格的企业文化。

中国与越南都属于东方民族，都受儒家文化影响，这两个民族有很多相同点， 如在汉文化的影响下，善良、智慧、忠孝、包容、中庸等也已成为越南国家性格的基本要素。但也有很多不同点，比如越南狭长，呈S形特殊的地理环境，近代被殖民被侵略以及漫长而惨烈的抗击外国侵略者斗争的成长史，也孕育了其敏感易变、浪漫多情等民族性格。比如：由于语言沟通不畅，越南籍员工总是带着敏感的情绪怕被欺负，工作缺乏合作和主动性，但凡感觉有吃亏就会互相串联策划罢工；而天性浪漫多情又表现在随性、散漫，对待婚姻如此，对待工作也是如此，尤其是男员工一到周末或发工资即成群结队外出唱K喝咖啡，上班就顾不上了。面对这些客观存在的差异，需要投资企业理性地看待这些差异，并怀着真诚在良性的接触、碰撞乃至冲突和耐心沟通过程中，积极寻求与本土文化相契合的融合点，从而在逐渐减少摩擦冲突中走向和谐共融。

百隆（越南）现有越籍员工4700人，由于尚处在建设安装阶段，中方管理技术员工占4%左右，企业在实践中主要通过三个途径实施文化融合：一是尊重双方的文化差异。首先严格以所在国相关的法律法规为依据制定企业各项规章制度，并将与员工权利义务相关联的内容编入员工手册、通过三级培训逐条讲解，加深其对权利义务的认识。在实际操作中重视利用上班早会，不厌其烦地提出要求；下班前班会则及时肯定成绩，提出问题，在实践中逐步加深越籍员工对规范操作、质量产量、安全生产、劳动纪律等规则的对应理解。同时，所有信息均采用越文通过上墙看板形式及时传达给员工，对员工奖罚及每月收入所得更是做到准确透明，有据可查。企业要以自己的诚信培育建立双方的互信；二是以各类文化娱乐活动为载体凝聚员工人心。针对越籍员工天性浪漫的特点，除了将厂区和生活区打造成花园型的绿色企业，并在生活区配置文体娱乐功能齐全的设备设施以外，充分利用越南民族能歌善舞的特性，在越南重要民俗节假日组织各种丰富多彩的文体娱乐活动，邀请越南地方文化馆老师对节目进行辅导，邀请所在工业园区工会及地方政府领导参与活动，以此引起社会的关注；公司领导还按照越南的风俗在每年“三·八国际妇女节”为每一位女员工送上一支玫瑰花及礼品；就连属于企业的“百隆之歌”也邀请越南地方作曲家编曲，一首具有越南民族特色的“百隆之歌”，员工唱起来更加情真意切。2014年9月在一期工程投产的庆典活动中，由百隆越籍员工表演的4个带有浓郁越南民族风情的歌舞节目给300多位来自世界各地的宾客嘉宾留下了深刻的印象，宾客们纷纷拍照，作为百隆人的越籍员工倍感光荣和自豪。三是加快属地化管理，促进文化融合。百隆在投资启动之初就有目标地招聘广西、云南一带大学生既充当翻译，又作为各重要岗位的后备人才加以培育；同时，分批选拔越南籍大学生或有潜质的基层管理人选，到中国百隆旗下重要工厂进行点对点、岗对岗的培训，提前学习管理技能，体验企业文化，并以此为“种子”，通过各种大小技能比赛加快本土技术管理人员的培养，以促进双方的文化融合。现企业财务、人事、质检、仓库、办公室等部门的基本管理人员，车间班组长以上管理人员均由越籍员工承担，属地化管理程度的快速提高，促进了文化的融合，在有效降低摩擦冲突的同时，使企业管理更具成效。

三、打造具有国际视野和文化包容性的管理团队，建立文化互信

俗话说：企业文化首先是老板文化，有什么样的企业家就有什么样的企业文化，这既是企业家的荣耀更是责任，而且是更重要的责任。如何将文化融合与“走出去”战略实施结合在一起，首先取决于高层管理者的文化自觉。

拥有宁波市荣誉市民称号，在海外国际市场锤炼成长的百隆董事长深知：企业在实施“走出去”战略的过程中，不仅要在企业内部选择和识别具有国际化视野并具有文化包容性的合适人才，而且要通过培养和甄别，大量聘用本地化的人才，通过有目标的培养，加快本土员工从基层、中层到高层管理人员的培养进度。尤其要重视如何让他们在自有平台上能充分发挥才能，亦能够有机融入到投资企业核心文化中的重要性。因此，企业不仅提前数年在企业内部选择培养符合国际化视野的高层管理人员，并大胆启用更具学习和进取性的年轻高学历技术管理骨干，放手让他们在越南新建企业的重要岗位发挥各自的才能，随着百隆（越南）投资项目的投产落成，一个具有一定国际视野和文化包容性的管理团队已经形成，且经越南这种具有一定政治风险，存在诸多不确定性的复杂投资环境的磨练中日趋成熟。这其中可分享的经验如下：

1.投资企业的高管，尤其是第一二把手必须具有文化复合型人才特征。即：对于外派的企业高管既要深层了解母体企业的文化特性和价值观，又具有国际化视野和包容性，能较快地在差异性文化环境中敏锐捕捉到文化的兼容和共融，并积极搭建最佳的文化融合平台，使企业管理既符合个人的领导风格又能加快促进文化的黏合和传承。

2.外派管理团队要有较强的融入当地社会的能力。中坤投资集团董事长黄怒波谈到中国企业“走出去”时认为：作为中国民营企业“走出去”应该做到：第一，自己不要狂妄自大。第二，要懂得尊重当地的劳工，尊重当地的制度，尊重当地的文化。第三，要保护环境。第四、融入社会。实践也让百隆投资者深刻认识到：企业“走出去”一定要融入当地社会，和当地社会各界及企业广泛建立沟通联系，积极履行社会责任，在合作共赢模式下，建立互信，共同发展。

3.要以文化自信赢得员工的信任，促进文化的融合。在对境外投资企业的管理中，需要坚持文化自信，要相信正确的事情应该是相通的。投资者要把促进双方快速发展作为共同的价值追求，重视引进先进管理方法和科学技术，大力推进绩效管理，不断提升企业管理水平，从而在实践中加快员工的文化认同，促进文化融合。比如百隆作为国内棉纺行业的龙头企业，20多年的发展已积累了一整套经过实践检验的先进管理经验，对投资越南的新建企业，又选择了国际前沿性的“高自动化、高智能化、高信息化”先进设备配置，在接受意大利、日本、瑞士等世界一流纺织设备企业顶尖技术人员到企业现场帮助安装、培训，手把手接受技术指导的过程中，中越双方员工的视野不断得到拓展；而现代化企业规范的管理和中方管理人员的以诚相待，使得越籍员工迅速成长，劳动的付出得到了很好的物质和精神回报。随着员工对企业归属感的增强，文化的融合也显得更为圆融了。

四、建立良好的企业文化融合机制畅通内部沟通渠道

文化融合的实施需要有效沟通机制的支持，建立一个高效率的内部沟通机制，主动为员工提供多途径的公开沟通渠道，是企业文化软性管理的“硬着陆”，同时也是现代企业管理的一种重要手段。因而“走出去”企业更要重视构建良好的企业文化融合机制，确保内部沟通渠道更加畅通。

1.设立企业文化融合机构，确保内部沟通畅通。百隆（越南）按照越南相关规定依法成立工会，工会主席及委员均由越籍员工担任，会同人力资源部、行政办组成企业文化融合管理小组，专门负责文化融合方案的设计及执行，以此促进企业和员工之间、员工和领导之间、（下转第272页）（上接第270页）员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，公平畅通的内部沟通有助于增强企业的凝聚力。

2.秉承及拓展投资企业新的理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别要根据新建企业实际，用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，并转化为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；

3.注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业生产经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；

4.加强企业物质文化的建设，重视外在文化的体现。如百隆自创品牌：BORS色纺纱是中国驰名商标，透过对代表企业文化之一的“卓越超群、稳健可靠、独特创新、至诚合作”品牌理念的对内对外宣传推广；通过参与社区文化建设和公益等活动加深投资所在地社会各界以及企业员工对企业文化的认同。

当前，在国家“一带一路”大战略的感召之下，纺织行业已经成为境外绿地投资的热点，中国纺织企业“走出去”整体看来是不可逆转的大趋势，但中国企业在各项法律、金融、保险、服务等保护体系尚不成熟，加之国际大环境造成的地区局势紧张等等，中国企业的“走出去”道路注定不会平坦。境外投资企业可以在短时间内建设完成，但文化融合则需要企业在不断发展的动态过程中耐心而富有创造性地探索磨合，这是一项长期而艰巨的任务，更是确保纺织企业实施“走出去”战略成功与否的重要保证。文化融合不仅要借鉴成功经验，更要汲取失败教训。文化的融合只有努力实现与企业的战略保持一致、与员工的发展保持和谐，进而转化为投资企业的文化优势和竞争软实力，才能为“走出去”企业的持续稳定，快速协调发展提供强大的精神动力、智力支持和思想基础。

参考文献：

[1] 麦肯锡全球董事.中国企业走出去需要文化融合.新浪财经，2010（6）

[2] 理倩.越南纺织的中国机会.中国纺织，2015（10）

[3] 陈建.实施“走出去”战略与融合当地文化.国际经济合作，2012（01）

（作者单位：百隆东方股份有限公司 浙江宁波 315040）（责编：李雪）