浅析华为“做强做大”

文/李鑫　刘婉琴



浅析华为“做强做大”

文/李鑫刘婉琴

企业做大做强一直是我们所追求的目标。所谓“大”，是指企业的规模，所谓“强”，是指企业具有强大的竞争力，尤其是核心竞争力。主要从资产规模、员工数量和销售额三个方面来衡量华为是否“做大”；从盈利能力、自主创新能力、经济贡献能力三个方面来衡量华为是否“做强”，并总结原因。

企业；做大做强；华为

企业是国民经济的细胞，是市场经济活动的主力军，也是国家技术进步的助推器，在社会经济生活中发挥着巨大作用。自改革开放以来，我国进入了市场经济，给众多企业带来契机，很多企业把握住机会，开始做大做强。

华为是世界500强企业，一直在做大做强的道路上不断奋进。随着华为由B2B业务兼着做B2C智能手机，根据2015年的有关数据，华为在中国市场的手机销量已经超过三星，可以堪称世界之王，并正蒸蒸日上。其在中国企业发展过程中起着先驱模范的作用，其发展道路都值得我国企业学习和借鉴。

一、案例背景

华为于1987年在深圳特区成立，经过近30年的发展，由最初只有2万元的小型公司逐步成长现在营业额超过2880亿人民币的世界500强企业。如今，华为在通讯网络设备、信息技术设备以及手机等产品已应用于欧、美、亚、非等世界各地，华为在二十几年的时间内，通过“针尖战略”成功构建无形资产网络，实现了专利技术的行业垄断。华为把高、精、尖技术与产品市场相结合，已经积累雄厚的技术资本，大大提高了华为的核心竞争力，成为世界企业申请专利之首。

二、案例分析

（一）企业做“大”分析

1.资产规模

由表1和表2可知，华为2011-2015年的资产总额涨幅分别为8.33%，16.23%，26.91%，20.14%，均达行业资产总额均值的55倍以上。

2.从业人员数

华为目前的员工人数已达到了17万人，占行业员工人数的16.57%。

3.销售额、利润及市场占有率

我国在经济改革和政府职能的转变过程中，要尽快通过完善立法、明确事权，推进各级政府事权规范化、法律化，加快形成分工合理、权责一致、运转高效、法律保障的国家权力纵向配置体系与运行机制。这既是形成合理的行政秩序、市场秩序和社会秩序的基本前提，也是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要内容和必然要求。从目前来看，主要应推进政府间财政关系立法，让事权和支出责任的划分做到有

华为五年来的销售收入不断增长，由2011年到2015年的涨幅达48.37%，2015年已是行业平均营业收入的90倍。且华为产品的市场占有率为15.9%。此外，五年来华为的营业利润和净利润均远高于行业的平均营业利润及平均净利润。华为五年来的各项指标均呈现上涨趋势，且已远超过行业平均水平，说明华为已经做大，在行业中占有绝对的优势地位。

表1：行业的各项指标 　　单位：百万人民币

表2：华为的各项指标 　　单位：百万人民币

（二）企业做“强”分析

1.盈利能力

华为五年来营业利润率分别、营业净利率、总资产报酬率、净资产收益率分四个指标均远高于行业的平均水平，都在2倍以上。这说明，华为的盈利能力及行业竞争力不断壮大，已经做强，成为我国电子通讯设备行业中的领头羊。

2.自主创新能力

五年来华为的专利数量不断攀升，2015年华为申请的专利数量已经达到了50377项，成为我国申请专利数量最多的公司，同时也是2015年申请国际专利冠军。从2011年到2015年，华为研发费用从237亿到596亿，涨幅达151%，每年的研发费用占营业收入的比重都在8%以上，2015达到了15.1%，遥遥领先行业其他企业。

3.经济贡献能力

华为公司没有上市，无需对投资者进行分红，华为的经营成果无需向海外分配，并且华为的员工持有99%的股份，公司通过全球销售获得利润，并一直保持对员工分红，使得华为员工的工资比例在行业中处于较高水平。华为的从国外获取资金在国内向员工分配，这在一定程度上拉动了内需，提高了国内消费水平。此外，在国际收支中华为实现了产品出口和利润回国的双顺差，增加了国内资本存量，有效推动国内经济的发展。

（三）华为在“做强”的原因分析

1.产品战略：华为“针尖战略”下打造精品。

华为的崛起与之坚持“针尖战略”密不可分。“针尖战略”的核心就在于以创新获得专利，用专利打造核心技术，提高核心竞争力。一方面，开发和研究高附加值的产品，聚焦精品手机，以客户需求作为战略出发点，重点研发能真正满足客户的产品。并且从2016年开始，华为将开始5至10年的改革，全面实行“精兵作战”战略。这个战略的核心就是使产品定位更精准且技术更精细。

2.技术取得方式：华为自主创新创造更大价值

华为以其不断提高的自主创新能力来获取技术。华为通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞 察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。在2005年-2015年中，华为研发投入已超过2400亿元人民币，同时，在华为17万员工中，研发人员占到45%。由此可见，华为的巨额投入，必然使其拥有强大的研发能力和富有创新力的成果。

3.跨国经营策略：华为以亚非拉“包围”发达国家份额高

华为首先是主攻亚非拉市场，尤其是非洲市场，即在技术和实力还不够强大前，先获取在这些经济相对不发达的地区储备实力，同时针对这些地区消费水平低、行业竞争者不多的特点，以高性价比的产品和优质的服务使得市场占有率不断攀升，营业收入在2015年已达到千亿元。在积累大量的专利创新资本后，华为的实力和科技创新水平已位于领先地位，把目标市场也指向欧美等发达国家。可以说华为的产品基本以实现覆盖全球160多个国家和地区的销售。

4.企业基本制度：华为员工股权持有制积极性高

华为选择的是非上市股份合作制，对外坚决不上市，对内则实施了彻底的股份合作制，即允许有能力且对公司贡献大的员工购买公司股权。根据华为2015年的年报显示，其员工持股人数达到79563人，持股占总股本的99%，任正非拥有股权1.4%。因为华为每年都有较高的利润，华为员工每年的收入都十分可观，这当中股权分红的比重贡献较大。由于员工是公司的所有者，他们为了获得更多的收益，将会更加积极投入公司的研发、生产、经营与管理，这必将对企业的发展壮大起到极大的促进作用。

三、结论与启示

（一）“长板理论”启示--核心竞争力是王道，充分发挥合作共赢的优势

“长板理论”其核心思想是，当木桶倾斜时，木桶的长板决定了装水量的多少。所以对于企业做大做强来说，木桶的长板就是企业的核心竞争力，围绕这块长板能够创造更高的经济利益。所以，必须要有很强的产品研发以及技术创新能力，这样才能形成有不可替代的核心竞争力，才能增强企业的“造血”功能，不断有新的增长点来推动企业的更好更快地发展。

（二）“快鱼法则”启示--抓住机会，学会变革

“快鱼法则”强调目前市场竞争存在一种“快鱼吃慢鱼”的现象，说的是能抓住机会迅速吃掉鱼的“快鱼”能在海洋生存更久。对于中国的企业来讲，企业要做大做强，扩张是必然的。企业要能抓住市场上稍纵即逝的机会，准确的把握住市场的脉搏，变革原有传统落后思想，快速出击抢占市场才能赢得成功。

（三）“4+2”法则启示—公司正确有效的经营管理，充分利用人才资源

“4+2”法则是指企业在4个经营管理实践中，努力做到战略正确、执行到位、文化优良和组织合理优秀，并在人才、创新、领导力及兼并合作中选取2项做好做优，这样才能促进企业不断壮大。因此，我国企业想要做大做强，一方面必须确立明确的战略目标，进一步完善企业的内部控制，进而完善企业的组织结构，保证企业的战略计划得到有效执行，丰富企业的文化；另一方面，企业要重视人才的培养，加大对管理层的培养力度，提高管理层的领导能力和决策能力，同时要注重对员工的激励，制定适当的激励政策，激发员工的工作热情和积极性，充分发挥企业上下层的人才优势。

终上所述，笔者认为，企业的做大在于更好的发挥规模经济的作用，能够优化资源配置，降低成本；而企业做强的本质在于企业的可持续发展能力，即能够使企业能够适应经济快速变化和发展的时代，保持活力和创新力。企业做大和做强都十分重要，企业不能盲目的追求“做大”，更应该注重做“强”。

［1］李广军.华为的专利战略及其对我国中小企业的启示与借鉴［J］.中小企业管理与科技，2015，04.

［2］王晓青.联想集团的发展及运营模式［J］.经营管理，2013，09.

［3］欣依.解读中国特色的世界500强——从上榜《财富》世界500强的企业看中国经济发展态势［J］.中国新时代，2011，10.

［4］张庭宾.联想巨亏VS华为称王：中国两条对外开放道路高下已分［J］.昆仑策研究意义，2016.

（作者单位：广西大学 商学院）