基于平衡积分卡视角下的组织协同分析

2016-08-31国网冀北电力有限公司物资分公司梅哲群

中国商论 2016年20期

关键词：协同效应维度协同

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基于平衡积分卡视角下的组织协同分析

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本文基于平衡积分卡的视角对组织协同这一管理概念进行详细阐释，主要从组织协同的基本概念、组织协同的来源、协同效应、主要流程等多个方面进行分析。

组织协同平衡积分卡

企业通常包含了多个子业务公司和业务单元，它们可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，采用不同的战略。企业总部的管理者们必须明确如何为这些业务单元提供附加值，以使企业的整体价值高于所有部分的价值之和。由此产生“组织协同”这一概念。

1 何为协同

任何一个划艇上的船员都经过了严格的训练，并且身体素质强健。但是，即便如此，在进行比赛的过程中，只有船员相互协作才能够最终完成比赛。如果在进行比赛的过程中，没有统一的意志和理念，每个船员都按照自己的意志进行努力，缺乏统一，就会导致划艇寸步难进，那么教训势必是惨痛的。而指挥有素，具有统一意志的划艇船员则能够在舵手的指挥上，迅速前进。

整个企业就像一个划艇一样，需要一个共同的理想和方向。通过这个共同的目标将企业不同的业务部门进行统筹，确保企业的快速发展和进步。在企业发展的过程中不同的业务部门都有经验丰富的领导者，也有训练有素的工作人员。但是，从企业的长时间发展来看，企业业务单元之间并没有形成良好的协同效应，更多的是企业不同部门之间互不影响，各自为政。企业发展中的这种状态正如一个划艇，缺乏部门之间的协调性，对于实现企业的整体发展目标，推动企业的可持续发展是不利的。在企业发展中一名被动的舵手往往会浪费宝贵的空间，从而阻碍企业的快速发展；相反一名优秀的舵手则能够了解企业每一个管理人员的优点和缺点，充分了解企业的内外部环境，掌握企业的竞争优势，使企业在市场竞争中拥有良好的优势，并为企业员工提供广阔的舞台。

2 何为组织协同

当前，企业公司一般都是由若干职能部门组成的，不同的职能部门在企业发展中负责不同的业务模块。企业在发展的过程中若想实现业务单元和共享职能单元增加附加值，那么企业在发展的过程中就必须实现不同职能部门之间的相互协同。因此，在企业发展的过程中如何实现企业的这种附加值是企业在发展中需要制定的一项战略内容。在企业发展的过程中将不同的职能部门有机地协同在一起的时候，将会对企业发展提供额外的价值，这额外的价值被称之为企业价值。简而言之，组织协同具体指的就是在企业发展的过程中将企业、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会和公司战略进行有效连接并创造企业价值。

3 企业协同的来源——企业价值定位

平衡积分卡框架通过四个维度详细描述了一个业务单元如何通过持续提升人员、系统和文化来驱动内部流程优异运作，从而增进与客户的良好关系，最终创造股东价值（见表1）。四个维度描述如下。

（1）财务维度：我们的股东在财务方面的期望是什么？

（2）客户维度：为达到我们的财务目标，我们应该怎样为客户创造价值？

（3）内部流程维度：我们要注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满意？

（4）学习和成长维度：我们如何整合我们的人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程？

表1 平衡积分卡视角下企业协同的主要来源

4 企业协同效应

4.1 财务维度的协同效应

（1）成功收购和整合其他公司。

（2）在多元化产业内保持良好的监督和管理流程。

（3）将品牌优势充分扩展到多元化领域。

（4）在政府、协会、资金投入者以及供应商等外部机构的谈判中获得经济价值或特殊技巧。

4.2 客户维度的协同效应

（1）在不同区域的零售货批发网络内保持一致的价值定位。

（2）通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性、客户化的解决方案等，提高客户资源的共享程度。

4.3 内部流程维度的协同效应

（1）充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力［1］。核心能力还包括在全球范围特定区域内高效益运作的经验。

（2）通过对制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益。

4.4 学习与成长维度的协同效应

（1）通过在各个单元内出色地招聘、培训和实践，提升人力资本。

（2）充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间都能共享的平台或渠道，使客户能够享受到更广范围的服务。

（3）通过在各个业务单元间传递流程优化的知识管理系统，来分享最佳实践的能力。科利斯（Collis）和蒙哥马利（Montgomery）对这种有效的企业战略总结如下：一个优秀的企业并不是简单地将独立的部门进行随意拼接，而是将之组成一个相互协作的有机整体。在一个公司指定的伟大的战略之中，企业的所有要素之间都是相互协同的，并且企业自身的这种协同会受到企业自身资源的驱动［2］。

5 组织协同的流程

企业协同包括有企业总部与业务单元的协同、整合内部支持和服务单元、外部组织协同等，上述每一项工作都能够帮助组织创造协同效应并产生企业价值。很多组织努力去创造协同效应，但是方法并不完整，协调性也不强，这是因为他们没有把整合看作一个管理流程。如果企业里没有人负责整体的组织协同，那么这种通过协同为组织创造的机会也就悄悄地滑过了。

仅仅靠一个概念和一个战略是不能形成协同效应的。企业价值定位定义了企业通过协同创造价值的战略，但是并没有说明如何去实现。组织协同战略的实施需要一个执行程序来完成。从整体上看组织协同流程与财务预算有很多相似之处，应该是企业进行年度治理周期的重要部分。并且在企业发展的过程中，公司或公司其他单位战略改变，组织协同也应该进行重新设定。

组织协同流程要循环并且是自上而下的。理想的组织协同应该由总部高层定义，并由下属业务单元执行。就像财务总监协调预算流程一样，公司同样需要一位高层来协调公司的整合流程——公司战略管理办公室（OSM）的一项职责［3］。年度计划流程提供了一个体系架构，围绕它可以开展协同流程。