2015中国报业媒体融合发展年度报告

文/张志安 陈席元 章 震

2015中国报业媒体融合发展年度报告

文/张志安 陈席元 章 震

2015年作为宣传文化系统“基层工作加强年”，全国各报社严格按照中共中央和中宣部的总体部署和具体要求，紧密联系各地实际，牢牢抓住转型之机，积极探索融合之道，在媒体融合发展上取得了阶段性成效。在此背景下，研究和探索中国报业媒体的融合实践具有重要意义，既可以整体把握报业融合转型的现状和趋势，给下一步政策规划提供决策参考，又可以通过对一些富有成效的融合案例进行总结，分享与推广其融合转型的成功经验。为此，中国报业协会和中山大学全媒体研究院联合推出了《2015中国报业媒体融合发展年度报告》。

《2015中国报业媒体融合发展年度报告》主要以全国各地77家报社和45家报业集团为研究案例，具体包括39家党报、29家都市报和晚报，以及9家行业报，分别占比50.6%、37.7%和11.7%（见图1）。45家报业集团主要涵盖省市两级，包括16家省级党报报业集团和29家地市级党报报业集团，分别占比35.5%和64.5%。该报告的数据主要来源于2014年首届中国报业新媒体发展大会和2015年第二届新媒体大会的会议材料、有关报社负责人的调研报告，以及相关调研和公开资料。

图1 研究样本覆盖的77家报社类别占比

报业融合转型的基本理念

报社。一是党报融合转型的首要目的在于巩固宣传阵地、强化舆论引导。党报的融合转型是“主动探索+政策推动”内外合力的结果。在这次研究的39家党报其话语体系中，以“宣传话语”为主。其中，有18家党报明确提出以“巩固宣传阵地，强化舆论引导”为融合转型的主要目标和基本理念，占比46.2%；8家党报更加侧重 “商业话语”，即当前主要以追求市场效益为紧迫任务，占20.5%；另有13家党报“宣传话语”和“商业话语”兼具，占比33.3%（见图2）。

图2 39家党报融合转型的话语取向类型占比

二是都市报和晚报加快布局移动互联网，以增加新媒体的业务收入。相比党报，都市报和晚报的融合转型起步较早，其动因更多来自于市场压力，现今，都市报和晚报已进入加快布局移动互联网产品和渠道的阶段，主要手段是开设“两微一端”。另外，多数都市报和晚报都进行了行业拓展和业务延伸，逐步从报业经营转向多元文化产业。在融合转型过程中，都市报和晚报积极通过新媒体增加业务收入。

三是行业报注重延续既往优势，更加突出信息供应和行业服务。总体上看，行业报的融合转型步伐相对较缓，这是由于行业报整体受到互联网和市场的冲击较小，发行量和广告收益相对稳定，市场化竞争程度不那么激烈。所以，行业报的发展理念没有根本性变化，“行业信息供应商”的定位得以延续。

报业集团。一是“宣传话语”与“商业话语”兼具，经济效益和社会效益并重。在这次分析的45家报业集团中，有36家侧重“商业话语”，占比80%；有9家偏向“宣传话语”型话语取向。从中可以看出，在媒介融合语境下，大部分报业集团进行融合转型的具体目标都比较务实，偏向追求市场效益。这与各报业集团旗下的公司和市场取向的报纸有关，他们面临市场压力，急需转型，主要想通过建立现代企业制度，实现公司化治理。这说明，报业集团在坚持做好正面宣传和舆论引导的基础上，高度重视探索新型盈利模式和解决可持续发展的问题。

二是初步转型以“两微一端”建设为主，整体转型注重多元产业延伸。在这次分析的样本中，浙江日报报业集团等7家大型报业集团融合转型具有整体性、多元化特点，逐步从精耕报业转向布局多元文化产业，通过行业延伸进行多元创收，占比15.6%；31家报业集团通过成立新媒体部或全媒体协调中心进行局部转型，占比68.9%，他们积极评估新媒体产品价值，实现新型营收；有7家报业集团融合转型还处于起步阶段，初步完成了“两微一端”的布局和产品建设，占比15.6%。

由表1可见，实施整体转型的报业集团以省级报业集团为主，比如浙江日报报业集团利用上市公司直接融资的优势，通过资本手段并购边锋游戏等新媒体重大项目，快速抢占互联网阵地；南方报业传媒集团2014年先后启动南方网与《南方日报》深度融合、南方舆情、289艺术园区三大重点项目，289艺术园区立足集团文化传播优势，通过艺术园区、艺术杂志和艺术电商三位一体，探索“互联网+艺术”“媒体+艺术”的路径，打造新型文化业态。

表1 报业集团的初步转型与整体转型情况

广州、深圳作为改革发展走在前沿、经济实力强劲的南方城市，其市级主流报业集团与省级报业集团长期保持激烈竞争格局，也实现了从传统平面媒体经营业务向综合性全媒体经营业务的跨越。比如，广州日报报业集团借力上市公司粤传媒的资本平台，通过收购、入股、自建等方式进军移动互联网广告、数字营销、在线互动娱乐、电商等领域，打造媒体融合生态圈。

相较大多数采取成立新媒体部门或公司、实施整体转型的报业集团，7家处于起步阶段的报业集团主要是二三线城市的地市级报业集团，他们在转型发展道路上受到地方经济发展水平与集团自身规模的限制。不过，他们在融合创新发展思路的引领下，积极开展了“两微一端”的布局和建设，也取得了一定的成效。比如平顶山日报传媒集团下属的官方微信——平顶山微报项目，在仅有6.2万订阅用户的基础上，2015年上半年广告收入就达100万。

三是八成报业集团的融合转型实践相对主动，紧迫感较强。45家报业集团中，有36家报业集团主动进行融合转型，具有很强的紧迫感和使命感，占比80.0%；其余9家报业集团则主要受政策推动而实施融合，整体上转型步伐相对略缓，占比20.0%。

报业融合转型的实践策略

新闻生产流程再造。一是六成报社进行采编流程再造，三成报社确立以互联网为核心的生产机制。在77家报社融合转型过程中，有8家建立了相对完善的、以互联网为核心的生产机制，即以网络平台作为其重要的传播渠道，以此驱动内容生产、重构采编流程，占比10.4%；有14家逐步建立以互联网为核心的生产机制，占比18.2%；有45家完成了基本的采编流程改造，即推动传统媒体的采编部门与新媒体之间相互配合、协同传播，在采编流程改造中逐步形成了“先端后网再报”的发稿流程，占比58.4%；还有10家以传统的新闻生产机制为主，尚未进行大规模的采编流程再造，占比13.0%。而在45家报业集团中，这个比例分别为：11.0%、15.6%、68.9%、4.5%。

报业融合转型发展需要技术支撑。整体来看，报社技术支撑的主要来源，自主研发和寻求合作是报社技术支撑的两个主要路径，各占一半，也有自主研发平台后为了获得渠道流量而寻求门户合作的案例。经济相对发达、报业资本化相对成熟地区的报业集团，如广州日报报业集团、浙江日报报业集团和钱江报系有限公司，出现了凭借资本运作优势直接收购成熟技术公司为己所用的现象；此外，还有自主技术实力较强、将本土模式积极推广的案例，如盐城大众报报业集团和青岛报业传媒集团为其他地区党报或企业提供一体化全媒体技术服务和解决方案。

二是建设“中央厨房”的报社逐渐增多，“新媒体部”成为标配。新闻生产流程的改造，除了探索新的生产机制和考评体系，还需要具体落实到“中央厨房”的建设架构上，即建立融媒体编辑中心，统筹报纸、网站、“两微一端”的内容采集、集成、加工与分发，做到一次采集、分类加工、多元发布，从而实现媒体内容资源的最大化利用。

在77家报社中，有11家建立了规模较大、整体运作较为完善的“中央厨房”，占比14.3%；大部分报社采取的实际措施主要是通过成立新媒体部，服务报社“两微一端”的内容生产和传播，采用这种做法的有58家报社，占比75.3%；一小部分报社尤其是行业报，尚未设立相关部门，主要由记者承担全媒体的报道任务，占比10.4%。而在45家报业集团中，这个比例分别为：17.8%、57.8%、20%，还有两家正在建立“中央厨房”，占比4.4%。

从研究样本对融合实践和新设部门的描述看，诸如“全媒体编辑中心”“全媒体协调中心”等部门虽然名称有所不同，但都属于同一种“中央厨房”范式。而且，在具体操作的整合程度上有深有浅，个别媒体总体还停留在观念层面或“姿态性融合”层面，少数媒体尤其是行业报，仅在少数重要采编活动中尝试应用，距离真正的、常规化的“全媒体”仍有距离。

三是新闻报道形式不断创新，多媒体、数据新闻、H5产品等应用广泛。随着新闻生产流程的改造，基层党报新闻内容的表达形式也日益变化、更趋多样。在融合转型过程中，针对新闻产品的形式创新主要有三种：多媒体报道、数据新闻、H5产品。总体而言，大多数报社制作多媒体报道作品已成为常态，对数据新闻和H5产品来说，总体还处于尝试阶段，多数报社尚未建立专门队伍或开展专业化实践。

移动互联网产品布局。一是“两微一端”建设中“两微”较强、“一端”较弱。研究发现，报社和报业集团基本都有微博、微信，但对新闻客户端的拥有与否取决于自身的发展定位和整体经济技术情况，其下载量和影响力数据表现出较大差异，存在几万、几十万、百万、千万下载量不等的情况。这说明移动互联网产品布局背后，需要比较清晰的战略规划。

二是新媒体项目整体赢利能力不强，产品价值评估尚待时日。122个研究样本中有75家披露了新媒体项目2013至2015年的营收数据。整体上看，新媒体项目收入增长速度普遍较高，中央级、省级媒体基础用户群庞大，资源动员能力强，其新媒体收入能达到百万至千万元人民币级，部分报社或集团的新媒体项目估值高达上亿元；地方报的新媒体经营规模则与区域经济状况紧密相关，一些县级报业的新媒体项目也能达到百万级别，大多数地市级报业的新媒体收入在一百万元上下。当然，因为新媒体产品和渠道的布局大多刚刚完成，其产品价值尚有待评估，资金投入的回报尚待时日。

行业延伸。一是过半报业集团拓展多元经营，电商、舆情、会展等覆盖领域广泛。报业在融合转型的过程中，已不满足于单一的经营模式，更多的是进行行业延伸、拓展多元经营。在这次分析的45家报业集团中，有25家报业集团通过开拓其他产业，实现多元营收，占比约55.6%。另外，在这25家进行业务拓展和行业延伸的报业集团中，有8家报业集团存在两种或两种以上的行业延伸，占比32.0%，只存在一种行业延伸的有17家，占比68.0%，其拓展和涉足的行业涉及电商、文化产业、整合营销、网络游戏、舆情服务、教育、彩票、会展等多个领域（如图3）。

图3 25家报业集团在提及产业延伸时涉及的领域频次分布

二是都市报和晚报涉足多元业务、实施行业延伸的比例最高。在77家报社中，进行行业延伸和拓展多元经营的报社，共有34家，占比44.2%，其中都市报和晚报的行业延伸比例最高，主要体现在两方面：一方面，在29家都市报和晚报中，共有18家进行了行业延伸，占比62.1%；另一方面，在34家进行多元业务拓展和实施行业延伸的报社中，有9家报社存在两种或两种以上的行业延伸，其中有6家属于都市报和晚报。

三是报业的延伸行业主要以“电商”和“文化产业”居多。在77家报社中，有9家通过搭建好的网络平台，进军电商行业，有7家转向文化产业。在报业集团的延伸行业中，电商共有10家，文化产业共有6家，整合营销活动共有5家，游戏和舆情服务均有3家，教育、彩票各有1家，其他行业共5家。

资本运作。实现融合转型需要充足的资金投入以及相应的投融资政策。这次分析的122个样本中，只有22家报社或报业集团公开了资金来源。我们分析发现，资金大多以集团自投为主，沿海发达地区的浙江、海南和广东三省则有报社通过上市来公开募股。此外，争取财政拨款与政策资金支持、内部集资入股、投资获利以及吸引社会资本入股等，都出现在媒体融资过程中，尤其是投资外部项目是风险较小、回报可观的选择。结合这次分析的样本，资本运作的情况如下：

一是6家报业集团实施资本运作。目前已有一些报业集团实施了资本驱动战略，主要以报业集团牵头进行资本运作，其中，有6家报业集团通过上市和参股等主要形式进行融资和市场布局。其中，有5家报业集团在融合转型过程中实现对旗下公司进行控股，占比11.1%，主要通过控股的公司来建立现代企业制度，实现公司化治理。另外，还有些报社获得一些外部注资，如北京青年报社获得阿里巴巴集团注资。

二是两家报业集团2015年完成上市。一家是实现经营性资产整体上市。2015年1月19日，杭州日报报业集团所属的“华媒控股”在深圳证券交易所实现经营性资产整体上市，自此，全国报业集团中共有三家党报集团实现经营性资产整体上市，分别为广州日报报业集团、浙江日报报业集团、杭州日报报业集团。另一家是挂牌新三板。2015年7月20日，江西日报传媒集团所属的“大江传媒”获批正式登陆新三板，成为“江西互联网第一股”，江西日报传媒集团也成为全国第三家挂牌新三板的省级党报集团。此外，还有4家报业集团也正在积极准备上市。

三是8家报社建立了“内部孵化”机制。在分析的样本中，有8家单位从资金、股权分配等不同方面给予员工创新创业支持，通过内部孵化和股权激励机制来激发从业人员创业创新的积极性。

战略规划与制度设计。面对新媒体的冲击和媒体政策的变化，一方面，报业要积极探索转型出路；另一方面，也要根据发展需要制定战略规划，完善体制机制，在采编流程再造、岗位绩效考评等方面设计配套制度。

报业融合转型的主要趋势与建议对策

厘清转型理念和实施路径：沈报更重视舆论引导，都市报和晚报更强调本地服务。在报业融合转型中，党报、都市报和报业集团因其角色和定位差异，媒体融合的理念和路径也各不相同。研究发现，党报的融合转型更趋向于打造新型主流媒体，强化舆论引导，巩固执政党的合法性，具有很强的“政治”取向；而都市报和晚报面临市场压力和年轻受众的大量流失、如何重新赢得受众青睐的巨大压力，除了整合渠道进行协同传播外，还将继续加强其本地服务功能，实现新业务收入和可持续发展。这使得党报、都市报和晚报的转型理念和路径将更加清晰。

因此，报业应整合“两微一端”、报纸、网站等渠道资源，加强协同传播。党报要加强舆论引导，首先需要掌握受众的“问题单”，从把握公共议题的角度进行舆论引导，另外，有效对话还需要改变公共话语，以“对话感”的语态进行传播。而都市报和晚报则要继续通过多种方式加强其服务功能：一是提供生活类信息，从以前单一提供新闻类信息转向提供“新闻+生活”类信息，这些生活信息需要覆盖医疗健康、美食攻略、交通出行、教育文化等内容；二是提供便民服务，衍生公共产品，报社可以通过建立的客户端或网站提供预约挂号、违章查询、家庭缴费等业务办理；三是通过行业延伸加强服务功能，不少报社借力发展电商，满足更多受众的消费需求。

再造新闻生产流程及配套机制：建立以互联网为核心的全新生产机制，推进“中央厨房”内部功能区分及保障体系。各家报社和报业集团急需打通新媒体和传统媒体的采编部门，加快新闻生产流程的改造，做到一次采集、分类加工、多元发布，从而实现媒体资源效益的最大化。在这一点上，各家报业达成了基本共识。不少报社和报业集团正在建立完善的以互联网为核心的生产机制，推进“中央厨房”建设，同时也日益深刻地意识到，如果没有配套的考核体系和激励制度，很难保证“中央厨房”的顺畅运作。

同时，需要注意两个问题：一是各家报社和报业集团需要根据自身发展需求和定位进行“中央厨房”的建设，否则的话，很可能会耗费巨大的成本代价，却收效甚微；二是已建立好的“中央厨房”，需要进一步完善，并且需要进行功能区划分，如建立24小时编辑平台、互动社交平台、内容营销平台和视觉平台等，进行合理的功能划分，形成完善有效的运作机制。此外，报业要通过新闻生产流程的改造，较好地处理新闻生产内容与形式的问题，对新闻深度的问题、成本和效率的问题还要进一步考虑和解决。

从“渠道融合”转向“经营融合”：在内容转型和业务转场的双向策略中摸索可持续的发展模式。当前，众多报社和报业集团完成了“两微一端”的布局，加快了新闻生产流程的改造，较好地完成了渠道融合的转型。而下一步，也将在经营融合的转型和深化中下更大功夫。具体包括：

一是行业延伸与多元经营。如前所述，报社和报业集团的行业延伸领域十分广泛，但在产业的选择过程中需要注意，拓展哪个产业、延伸哪些行业，要立足和取决于报社的定位、资源和所处的区域环境。诸如云南日报报业集团力推的智慧旅游、浙江日报报业集团进军的游戏产业，都是利用自身优势，通过行业延伸来反哺报纸生产。

二是盈利模式和价值评估。当下，大部分报业的移动产品布局基本完成，接下来，更加迫切的是如何评估产品价值、实现新型营收。目前，已有一些报社尝试通过“两微一端”增加广告收入，但各家报社和报业集团缺乏统一的行业标准，在实行过程中存在较大差异，不利于长远的发展。另外，随着报纸的广告价值逐步下降，也急需整合“两微一端”、报纸、网站的广告投放资源，比如，通过“打包”方式完成整合、统筹售卖。

三是多元产权与资本运作。报业若想在“经营融合”层面取得重要突破，则需要建立治理结构完善的现代企业制度，同时推动管理运营的多元产权治理创新，实现真正的公司化治理。这方面，可借鉴的有“绝对产权控制”“绝对产权控股与相对产权共持”“绝对产权与相对产权均相对控股”等多种模式。目前来看，已有一些报社和报业集团通过对下属的公司进行绝对产权控股，试图探索内部治理结构的创新。

在转型过程中，也有不少报业集团加快了上市计划，通过上市完成融资和市场布局。这样做，一方面可以扩大资本，另一方面可以倒逼内部机制改革，这是目前看起来行之有效的做法。当前，传媒类公司登陆新三板挂牌居多，可供报业集团借鉴。此外，不少报业实行的内部“孵化”机制可以有效调动内部员工的创业激情和活力，还可减缓报业人才的大量流失，值得继续提倡。

作者张志安系中山大学传播与设计学院教授、院长

陈席元、章震系中山大学传播与设计学院2015级硕士研究生

本文系中央高校基本科研业务费专项资金资助项目“当代中国新闻业：变革与演进（1992-2012）”（编目编号：1209087）研究成果，广州市人文社会科学重点研究基地“广州大数据与公共传播研究”（项目编号：17000-42220003）的研究成果。