民办高校薪酬体系改革的工作思路

孟园园

摘 要：市场竞争日益激烈，民办高校面临着越来越严峻的外部竞争环境，谁能够在人才竞争中取得优势，谁就能在发展中抢占先机。为确保核心竞争优势，民办高校面临着前所未有的人才竞争环境，本文从有效激励教职工方面寻找工作思路。

关键词：高校 薪酬 改革 思路

一、目前存在的问题

薪酬管理工作历来是人力资源管理的风向标，不仅是内部价值链的价值分配、价值评估、价值创造和价值定义，还包括对已创造的价值分配的同时又为下一次价值链循环充分准备，确保学院战略管理价值链的投入产出比最大化，出发点是学院的战略目标，着眼点是战略技能管理，着力点是薪酬体系的设计与运行，在分配、调节和激励方面发挥作用。高校的薪酬普遍存在着缺乏竞争力、分配不公平、结构不合理等问题，高校教职工的入行门槛较高且人力资本的投入较大、从事较复杂脑力劳动、成果量化难度大。如何建立合理合适的薪酬体系变得更加重要，调动民办高校教职工的教学科研积极性，进行自我提升，吸引高素质人才，促进学校深层次的发展，从而提高教育质量与影响力。

二、完善薪酬体系的对策

现代的人力资源管理存在着三大基本矛盾：人力资源管理与企业发展战略、组织发展与员工发展、员工创造与员工待遇。在设计薪酬体系时，把企业发展与员工发展在短期与长期内充分协调平衡。为了充分吸引并留住战略性人才和关键性人才，在薪酬结构中向关键岗位与关键人才倾斜，使得这些人才的薪酬水平具有一定的市场竞争力。

1.核心与骨干员工。核心员工对民办高校来说具有不可替代性，是一种无价资本，谁能够吸引和保留住了优秀的教职工，谁就拥有了在激烈竞争中取胜的可能。对核心员工进行更有效合理的薪酬分配，是企业吸引和调动核心员工积极性的最重要和最直接的方式。

2.授权机制。适度地赋予教职工在完成任务过程中较大的工作空间和自主决定权，强化角色、密切合作关系与激发内在动力，增强解决问题的主动性， 培养分析实践问题的全面性，锻炼其实践能力，扩展其获取知识或相关技能的机会， 争取必要人员的协作、互助和信息分享，不断深化认知相关业务领域 ，动态地获取掌握关键知识或资源 ，适时调整优化与更新自身素质和能力结构 。

3.培训管理。在培训需求分析和评估的基础上 ，结合学院的发展战略和创新目标 ，完善教职工培训过程 ，定位于不断追踪相关领域的最新发展， 实现教职工知识能力重组和潜力开发。

4.沟通渠道。通过完善沟通渠道，明确核心员工的未来发展方向，激励核心员工重视其职业生涯规划，达到学院与个人的同步发展；听取核心员工的意见和建议，了解其真实想法，修改完善实施方案，确保薪酬体系顺利实施；各部门之间与部门内部也应及时沟通，做好工作衔接，发挥薪酬模式对核心员工的激励作用。

5.组织层次。常见薪酬体系的等级较多，在职业发展的问题上大多数教职工（尤其是行政管理人员）过多地集中在职级晋升上，一旦职位晋升与期望相悖时，就会挫伤工作热情。运用扁平化地组织架构，或者实施宽带薪酬时，晋升空间变小了，这时正确的激励导向性变得更加重要了，从根本上淡化等级观念，更加强调教职工能力的提高和团队的凝聚力。

6.特殊问题。高薪酬对核心员工虽然具有较高的激励作用，但是薪酬激勵也会受到边际效用递减规律的影响，时间长了激励作用会减弱。在健全晋升制度同时，还需要跟进核心员工的职业生涯规划，建立多样化的职业发展路径，健全奖惩机制，更尊重核心员工，提供更多的自我增值发展机会。为保障核心员工的晋升，当出现职位空缺时，同等条件下可以优先考虑内部员工，只要员工符合基本条件均可以公开竞聘上岗，获得职位晋升。

三、几点工作思路

1.坚持有效控制、重视预算与适时调整的原则。结合聘任、管理、考评与薪酬分配，薪酬总额的增长与人工成本的控制相结合，根据年度工作业绩、工作能力、工作态度等考核结果，对符合加薪调职等条件的教职工进行考核评价。调整前，必须做好总体薪酬水平预算。当外部环境有所变化或是市场的薪酬水平和薪酬结构出现变动时，需要对薪酬进行适时的调整引导员工树立正确的价值观，打造一支具有凝聚力与竞争力的团队。

2.设计时，充分考虑岗位职责、技能等级和绩效成果。绩效管理向制度化、专业化方向发展，对考核内容、考核指标等进行细化分类，使考核标准更科学、更具操作性，突出工作绩效，通过明确具体的指标归类和工作定量来体现绩效成果，把教学、科研、管理工作折算为一定额定的工作量，将其纳入薪酬核算范围；如果工作特殊性不便于定量，争取相对定量。结合知识、身份、能力、岗位、业绩、贡献等多因素，建立与岗位职责、工作绩效、实际贡献紧密联系的分配机制。运用个人贡献奖励，鼓励教职工在工作岗位中实现自我，清晰的讲解个人目标（职业生涯规划）与学院目标的关系，从学院受益的角度酬谢教职工的付出与努力，增强教职工的团队意识和合作意识，最大限度地调动教职工的主动性、积极性与创造性。通过薪酬分配制度与用人制度的改革，构建薪酬决策结构；把保障作为基础，把激励作为措施，用短期激励（月奖、季度奖、学期奖）与长期奖励（项目奖、贡献奖）结合在一起设计绩效工资。 用设计贡献奖来稳定高层次人才队伍，把长期激励与延期支付结合在一起，激发其工作热情并发挥特长。

3.以工作能力和业绩作为主要因素，完善任职资格体系和工资级别评定标准。根据目标管理与工作量饱满的原则，强化教职工的岗位职责，以岗定薪与岗变薪变。通过聘任来体现评聘分离的原则，允许教职工低职高聘或高职低聘；对于极少数不具有专业技术任职资格的教师，在其具备特殊技术技能、教学科研或管理水平相当突出时，可以高聘到与其能力相适应的岗位；对于虽然具有专业技术任职资格的教师，但是考核不合格或者不能很好地履行岗位职责的教职工，可以低聘到与其实际能力相符的岗位；建立教职工能上能下的灵活管理机制，能力与岗位相符合让有能力的人获得更高的岗位与工资。在保证教职工现有利益不受损害的前提下，在调研数据分析的基础上充分比较各岗位教职工现有的工资收入情况与市场上相关行业的收入水平。

4.重视激励的有效性，增大激励性可变薪酬的比例。在兼顾内部公平与外部竞争的前提下，体现效率优先兼顾公平，把薪酬作为激励教职工劳动效率的杠杆，一方面从外部利用工资、奖金、福利等物质报酬；另一方面从内部利用岗位的挑战性、多样性、认可、成就、承担责任、事业发展等精神报酬。长期以往，通过个人的努力，不但可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在学院的地位、声誉等。运用薪酬这个经济参数引导人力资源向合理预期的方向运动，实现学院战略目标的最大化。在内部对现有教职工进行岗位轮换、晋升、培训等配置和调整，促使内部监管成本的最小化，自觉地降低出现偷懒、搭便车等行为的可能性。健全考核结果信息反馈机制，既肯定成绩又诚恳地指出问题，符合核心员工自我尊重与自我管理的要求，改进工作。通过顺畅的流程，开展合理授权、广泛培训与支持性的薪酬福利， 推动职业发展与组织创新，在具体实践中修正调整。从价值的角度衡量岗位、知识与绩效，更加合理、全面、公平的考核教职工。

四、结语

薪酬管理是一项复杂的系统工程，需要学院高管、人力资源部、各职能部门、各二级学院、教职工等方方面面的努力。本文在学院再构薪酬体系时具有实用价值，由于本人研究水平和研究时间有限，仍存在许多的不足和缺陷，比如没有具体的分析学院的发展战略、核心与骨干员工的具体薪酬待遇建议、没有具体的开展调查研究与数据的统计分析，还有待于进一步的拓展和深化。

参考文献：

[1]林美凤、胡拥兵，浅析民办高校薪酬体系改革的思路，价值工程，2011（34）.

[2]伍婵提，民办高校教师薪酬制度创新研究 ——以HY学院为例，浙江工业大学， 项目管理， 2009， 硕士.