企业供应链数字化再造

杨晓灵

要充分发挥大数据、商业智能和移动终端“三大技术引擎”的驱动作用，以及移动应用软件APP的“枢纽”作用。

商场如战场，市场竞争说到底比拼的是企业运营系统的优劣。企业运营系统的载体就是供应链。供应链的背后就是价值链，在价值链的每一个环节上都沉淀了企业运营系统的运营效能和客户体验。

运营效能和客户体验决定了市场竞争胜负的天平。

企业供应链的两大痛点

企业运营系统的两大管理目标是运营效能和客户体验。

运营效能反映的是价值创造与成本耗费的关系，包括通常意义上的单位成本所形成的价值，以及通过技术进步和模式创新产生的边际成本所带来的价值。运营效能是企业核心竞争力的内在表达。

客户体验是客户通过产品和服务触点产生的直接感受和评价，以提升客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，积极创造良性互动，目的是追加销售机会和净推荐指数。客户体验决定了客户满意度和忠诚度。客户体验是企业核心竞争力的外部映射。

运营效能和客户体验是企业运营系统普遍存在的两大痛点，在传统供应链所具备的环境和条件下基本无解。

保险行业的车险续保作业模式就是一个典型案例：续保业务是车险业务的主要来源，因为争抢续保客户，险企往往提前三个月就开始不断推送续保短信和拨打电话；打来续保电话的时候客户不一定方便接听，客户方便的时候电话打回去又多半占线，因为坐席生正忙着拨打续保电话；客户放下各种事情被动接听了续保电话，约好上门签单续保付款的时间，还要在电话里面核对一大堆信息，背书一样足足数分钟，法定义务走过场；隔天快递上门签单收费，又要放下各种事情去见快递，签若干名，领一大堆保险凭证和票据，糊里糊涂现场刷卡付款。如果还是上年投保的那家公司、还是投保的那辆车、还是投保那些险种、保费也一模一样，车险续保可以简单点儿吗？

车险续保与快速消费品不同，是一种大额、低频和信用型的消费。由电话交易、快递配送、客户被动响应构成的车险续保场景和供应链，运营效能和客户体验均不佳。

医疗保险的理赔供应链也很典型。健康医疗保险的产品线包括疾病保险、医疗保险、失能收入损失保险和护理保险四大类2900余种具体产品。其中医疗保险类产品理赔的标的，是对实际发生的医疗费用的补偿，风控的关键点是医疗费用票据的逐单人工审验，因此必须完成医疗费用票据的实物流转，尤其是团体业务定期报销的脉冲式作业流量分布，决定了劳动密集的作业模式。

实物单证交换、键盘信息录入、海量数据处理是医疗保险理赔供应链的三大耗时费力的人工低效痛点。

我们再来看看与这两个案例相关的几组数据：

2015年全行业车险保费收入为6199亿元，承保车辆数约为1.85亿辆，同比增长12.4%。除了少量当年新购车辆，绝大部分都是续保车辆。

2015年全行业健康医疗保险在售产品四大类2900余个，承保人数超过10亿人次，健康医疗保险保费收入约为2400亿元。按照80%的赔付率匡算，健康医疗保险理赔款近2000亿元。都是一个案子一个案子赔出来的。

保险企业的运营成本，以上市保险企业年报披露数据简单平均计算，年化保费费用率25.8%，其中年化佣金及手续费率13.45%；年化业务及管理费12.375%。前者为销售成本，后者为狭义运营成本。

根据保监会公布的数据，2015年行业投诉总量1.5万件，同比增长1.8%；亿元保费投诉量为0.97件，同比下降18.5%；万张保单投诉量为0.21件，同比下降14.7%。按照客户关系管理理论，一个投诉的背后是25个不满的客户。

传统供应链捆绑下的保险企业和客户应该都不满意。

数字化再造

从数字化的角度看供应链的定义，就是解决连接、检索和交互的问题。所谓连接，通过系统和流程把各种企业资源，包括人、财、物、信息有效连接起来，把企业与供应商、渠道、客户等上下游有效连接起来；所谓检索，企业各种资源分布在不同的空间和节点，要解决资源的有效配置，前提条件是能够在对的时间以对的方式把对的东西找出来；所谓交互，泛指内外部客户的广义交易活动，包括触点、场景、媒介、工具和标的物交付。

传统供应链的数字化再造试图通过数字化的逻辑，找到解决企业运营系统两大痛点的有效途径。

所谓供应链的数字化再造，就是以数字化技术优化升级传统供应链的各个环节，通过企业级的移动应用布局，实现“前中后台融合，端到端交互”，以两进位制的“0”和“1”组成的数字化语言，精确解决“连接、检索和交互”的问题，以客户体验作为出发点和落脚点，推动运营效能和客户体验指数级提升。

数字化供应链的最佳实践是Uber。

Uber模式有七大要素：随叫随到，价格公道随行就市；共享经济，有效配置社会资源；平台经济，以乘客端APP和司机端APP双头构建平台运营模式，有效连接需求和供给；充分发挥即时通讯、LBS定位和大数据分析技术，支持智能调度和市场化差异定价；无固定资产及轻运营；辅之以高额补贴策略拓展市场；制定游戏规则双向评分弘扬契约精神和诚信教育。

Uber市值已达625亿美元，高居全球创业公司之首。

出租车行业司机扫街觅客抢单或预约的传统供应链，决定了车难叫脸难看、价格贵服务差、份儿钱怨声载道、乘客的哥资方关系全面紧张的无解难题。

即时用车软件公司如Uber们的用户体验和口碑，压倒性完胜传统出租车行业；偌大的上海其大规模运营，整个管理团队居然只有10个脱产管理人员，运营效能之高可见一斑。

从Uber这个案例我们可以明显看出供应链数字化再造的价值：用物化劳动解放了活劳动；改变了做事情的约束条件；扩展视野和路径可以创造全新的商业模式。

引进OCR图像识别技术是保险企业供应链数字化再造的实战案例。

所谓OCR图像识别技术，就是利用计算机可以将图片、照片上的内容自动转换为结构化文本。保险企业可以借助该技术对传统理赔作业模式进行改造，客户将就医发票通过手机拍照上传，后台可自动识别发票照片，生成结构化文本并进行后续理算核赔处理。OCR技术的五个关键环节是：实物文本、成像和上传质量；图像修复、甄别技术；数据库比对识别算法；结构化文本及应用系统接口；数据库自学习能力。

OCR技术可解决实物单证交换、键盘信息录入、海量数据处理的三大人工低效痛点，保守估计该技术可使传统理赔作业成本降低50%以上，大幅缩短理赔流程，有效改善运营效能和客户体验。

路径和方法论

启动和完成供应链的数字化再造，是数字化时代打造企业核心竞争力的战略级选项。

供应链数字化再造工程的路径和方法论有三种选择：

一是全面变革。自上而下进行彻底的组织架构、模式、流程上的重新构建。其优势是采取全方位、系统化的变革举措，有协同效应，适于推动全面实现整体的战略转型，变革相对比较彻底。其面临的挑战也很明显，因为涉及整个运营系统的改造，包括管理理念、架构和能力建设，投入资源大，变革周期长，对变革的决心、组织能力和资源的要求都很高，实施难度大，成功率低，高风险，成功实施的案例似乎不多。

二是精益化。在现有运营系统框架内，利用精益化工具进行局部优化和持续改进，基于现有模式和流程渐进式优化，对组织和业务冲击较小，风险较低；有成熟的经验，易于实施，标准化程度高，易于复制和推广。对精细化的挑战是，仅有边际性优化效果，无法实现量级提升；难以捕捉和把握新技术带来的颠覆性改变机会。

三是寻找破局点，在战略方向上，抓住机会点，聚集资源和能力实现单点突破，打开局面。其明显优势是：便于集中资源和能力，成功率高；通过破局点，迅速实现客户体验和运营效能的量级提升；可以纵深突破，充分运用数字化新技术带动全局的模式创新和流程再造；挑战是对选点和爆发力的要求高；试错成本和机会成本高。

全面变革、精益化和破局点三种选择没有好坏对错之分，应该因环境、条件、机会和能力制宜。

无论选择全面变革、精细化还是破局点，供应链的数字化再造要充分发挥大数据、商业智能和移动终端“三大技术引擎”的驱动作用，以及移动应用软件APP的“枢纽”作用。

大数据不仅仅是“1024TB”和“4个V”的简单概念，而是在大规模数据处理和应用的基础上改变了我们做事情的约束条件。大数据赋予我们一种前所未有的洞见方式，通过对海量数据进行挖掘，带来了获取更丰富、更深入和更准确地洞察市场行为的全新机会和价值。保险业本来就是一种典型的以大数法则为基础的商业模式，传统的精算理论就是通过掌握与某项风险相关的暴露数据，通过建模分析寻找其中规律，在一定的假设前提下对未来风险进行判断，进而设计相应产品和定价。保险行业积累了大量的数据资产，具有大数据的天然基因。

大数据应用的核心是建模，包括概念建模、逻辑建模和物理建模，概念建模必须基于应用场景，逻辑建模必须穷尽事理，物理建模必须把概念和逻辑实体化。如何真正从大数据中发掘出“真金白银”是一个现实的挑战，大数据是供应链数字化再造的前驱引擎。

商业智能就是将人工智能技术的一系列概念和方法应用于商业领域，辅助商业决策和运作。典型的结构化商业智能包括：基于后台数据库的用户界面以支持个性化的交互；强化记忆功能自学习能力；程序化的交易、自动化校验和对账；容错及防止“乌龙指”机制等等。

商业智能的应用场景之一是：柜面、电话、上门服务等各种客户触点，以及销售人员见客户的时候，系统界面自动提示告诉你这个客户是谁，年龄多少，家里几口人，地址电话，买过什么产品，既往及最近一次与公司的交互内容？这个客户的特点偏好、下一单最佳购物建议等等，第一时间就能够集成想要的信息，提供基于客户关系管理的销售支持。

应用场景之二是：为管理者提供被管理对象一对一的动态集成资讯。你去分支机构在机场等飞机的时候，或者与下属通电话的时候，拿出平板就可以调出这家分支机构最新更新的基本概况、业绩简报、市场地位、财务状况，以及管理团队和人力资源的情况。决策支持应用软件尽管与服务和销售支持软件的智能维度有所不同，基于场景、数据和算法的商业智能闭环是一致的。商业智能化程度和用户体验高度相关，用户界面极简，意味着后台逻辑架构、数据挖掘和调用极繁。商业智能是供应链数字化再造含金量最高的部分。

移动终端正在成为生活场景和企业运营的遥控器。截至2015年底，我国在网活跃的智能移动终端设备数量已达到8.99亿，移动终端已经成为互联网的第一大入口。移动终端具备即时、便捷、互动性强三大特点，突破了时间和地域的限制，可以充分支持交易行为无纸化和智能化，通过连接前中后台、连接B端与C端，使供应链上的资源和信息传递实现高频次和强交互，而且靶向性和可控性更高；移动终端还可以实现对个体行为、情景、交互的全记录，充分支持大数据和商业智能技术应用。移动终端正在改变人们的生活方式。奢谈大数据和商业智能而没有从应用场景出发连接产品和服务，是没有意义的。移动终端通过在用户端解决连接、检索和交互问题，最终完成了供应链数字化再造的闭环。

APP是企业供应链数字化再造的枢纽。

APP是通过互联网连接中后台数据库资源的智能化应用程序软件包。数字化供应链中的APP是基本的应用场景，承载大数据、商业智能和移动终端三大技术引擎的运转，输送、交换和集散信息和能量。

从企业端来看，APP具备分发便捷、渗透性好、用户增长快的优势，可整合LBS定位、即时通讯、OCR、数据库挖掘等技术，借助数据分析精准到达目标用户，进而绑定用户，并对其实施可持续的深度开发；从客户端来看，APP可基于手机实现随时、随地、随身的“7×24”小时便捷服务，相比传统的信函、电话、柜面服务和基于PC端的网上服务，客户体验更佳。

乔布斯说：“站在科技与人性的交会处。”企业供应链的数字化再造，要解决运营效能和客户体验问题，关键在于“三大技术引擎”、应用软件“枢纽”和人性关怀，人性关怀的背后，是从客户出发的理念和情怀。

再造瓶颈

传统的流程再造是指从根本上彻底颠覆企业的运营流程，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，是对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动的、固有的成熟模式发起挑战，目的是在成本效能质量速度上得到量级提升。

企业供应链的数字化再造是一种基因级的改造工程，比传统的流程再造更加彻底。

企业供应链的数字化再造有三大瓶颈：一是理念和思维方式；二是科层制路径依赖；三是能力重建。

企业供应链的数字化再造，首先是自上而下，要从管理型总部向研发型总部进化，我们的管理思想、经营策略和资源配置，更多的不是靠会议和文件，而是要改写成数字化逻辑和语言、靠应用系统和移动终端去执行，用编程语句去精确表达、传导和落实。要从PPT高手进化到APP高手。

企业供应链的数字化再造，肯定要打破传统科层制管理模式的事权、岗位、流程、架构甚至体制的束缚，包含了两个基本思想：一是去中心、去层级、去中介、去行政化；二是条件反射首选能不能换一种玩儿法。任何事情都有生命周期，与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己。

企业供应链的数字化再造，要推动基于数字化基因的能力重建，形成全新的能力素质模型：专注、从场景出发、用户体验导向、下笨功夫穷尽事理到二进位制、真正解决用户的问题。

我们最不缺少的就是策论，缺少的是解决方案。

何谓策论？一是以见解、主张、议论为主；二是从应该怎样出发，政治正确；三是坐而论道纸上谈兵而已。好的策论主要看选题、材料占有和表达。策论的关键词是对策。

何谓解决方案？一是路线图；二是任务清单；三是配套资源；四是方法论和工具；五是责任体系；六是预警响应和复盘机制。解决方案就是要解决问题并且承担后果。解决方案的关键词是执行。

甄别策论和解决方案有三问：你准备真的去做吗？你准备把自己放进去吗？你准备承担后果吗？

谷歌的前CEO埃里克.施密特写了一本畅销书：《重新定义公司》，从文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道六大方面分享了谷歌的经验。企业供应链的数字化再造就是对企业的重新定义。